方太集團(tuán)名譽(yù)董事長、家業(yè)長青學(xué)院院長的茅理翔。

上世紀(jì)八九十年代是一個(gè)艱苦的年代、一個(gè)奮斗的年代、一個(gè)幸運(yùn)的年代。浩劫過后百廢待興，改革開放引領(lǐng)正道。在政策紅利下，一大批沉寂已久的有才之士得以施展抱負(fù)。雖然那個(gè)年代物資匱乏、市場空白，但卻孕育了一批胸懷抱負(fù)的人投身于創(chuàng)業(yè)藍(lán)海。現(xiàn)任方太集團(tuán)名譽(yù)董事長、家業(yè)長青學(xué)院院長的茅理翔就是那時(shí)創(chuàng)業(yè)大軍中的一員。

1985年，45歲的茅理翔創(chuàng)立了慈溪無線電元件九廠，生產(chǎn)黑白電視機(jī)零配件。但由于市場不景氣、工廠效益不佳，很多員工在危難之際選擇不辭而別，甚至連茅理翔親自培養(yǎng)、最為信任的副廠長也離職了。

當(dāng)時(shí)，在自己的 “愛徒” 相繼離開后，工廠陷入倒懸之危。繼續(xù)干，還是讓其他人也回家 ? “有人勸我，自己去辦個(gè)小作坊也不錯(cuò)。但還有 100 多個(gè)員工沒有走，他們的生計(jì)怎么辦 ? 而且，我年輕時(shí)就有個(gè)夢想 ：要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)茅氏集團(tuán)，為振興民族工業(yè)作出貢獻(xiàn)。” 患難見真情，茅理翔的太太毅然從一家效益更好的針織廠辭去副廠長職位，下海幫助丈夫。這給了茅理翔外出尋找新產(chǎn)品、讓企業(yè)重獲生機(jī)的勇氣與膽量。

1992年，茅理翔成立的飛翔公司 ( 方太集團(tuán)的前身 ) 遭到外協(xié)廠 “背叛”，搶走了飛翔大量訂單。在危急時(shí)刻，又是家人伸出援手。在茅理翔的求助下，新婚三天的女兒和女婿放棄了醫(yī)院和銀行的鐵飯碗，幫助父親共渡難關(guān)。

1994年，54歲的茅理翔遇到了第三次危機(jī)，飛翔公司生產(chǎn)的點(diǎn)火槍在廣交會上遭遇價(jià)格戰(zhàn)。面對新危機(jī)，茅理翔開始反思自己的人生，在之前的兩次危機(jī)中，親手栽培并予以重任的部下都沒有堅(jiān)守陣地，反倒是家人能夠不計(jì)得失，患難與共。這些經(jīng)歷讓茅理翔意識到了家族企業(yè)的力量。自那時(shí)起，茅理翔萌生了在家族成員中培養(yǎng)接班人的念頭。

1994年底，現(xiàn)任方太集團(tuán)董事長茅忠群剛剛完成上海交通大學(xué)的研究生學(xué)業(yè)，正準(zhǔn)備前往美國讀博 ; 而茅理翔則勸說兒子回鄉(xiāng)和自己共同創(chuàng)業(yè)。起初，茅忠群雖然沒有直接拒絕父親的要求，但也沒有給出明確表態(tài)。經(jīng)過茅理翔三個(gè)月的勸說，以及茅忠群本人對于企業(yè)的全面調(diào)研后，茅忠群向父親有條件地“妥協(xié)” 了。

自茅忠群加入后，茅理翔就開始啟動精心設(shè)計(jì)的接班人培養(yǎng)計(jì)劃。茅忠群理工科出生，態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯周密 ; 行事較為穩(wěn)重，具有獨(dú)立思考能力和創(chuàng)新能力……在茅理翔眼中，兒子優(yōu)點(diǎn)甚多。另一方面，作為典型的理工男，性格內(nèi)向也是茅忠群的 “短板”。“二三十年前的企業(yè)家必須會搞交際，但現(xiàn)在時(shí)代變了，只要業(yè)績出色、誠信待人，就能辦好企業(yè)。” 茅理翔笑言，“如今政府的服務(wù)意識也不斷增強(qiáng)，忠群非常適應(yīng)新形勢。” 在培養(yǎng)兒子時(shí)，茅理翔采取 “帶三年、幫三年、看三年” 的做法。2004 年，茅理翔正式放權(quán)，把方太集團(tuán)全權(quán)托付給茅忠群，完成了企業(yè)的交接班。

從茅理翔徹底放權(quán)至今，已過去14年。茅忠群依靠技術(shù)功底和務(wù)實(shí)作風(fēng)，把方太帶上了新的發(fā)展平臺。在茅理翔看來，企業(yè)家之路本身就是充滿艱難險(xiǎn)阻的奮斗之路，但他依然堅(jiān)信，茅忠群有能力獨(dú)立面對各種復(fù)雜局面。

在茅理翔把方太集團(tuán)交給茅忠群的過程中，也遇到不少問題。尤其是在處理家族成員關(guān)系時(shí)，茅理翔所承擔(dān)的道德、精神方面的壓力非過來人不可知。

方太集團(tuán)為了打造國際知名品牌，需要引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀人才，塑造任人唯賢的企業(yè)形象。為此，茅理翔在1997年公開宣布，整個(gè)方太集團(tuán)除了茅氏父子外，不允許家族成員擔(dān)任干部。因?yàn)檫@個(gè)承諾，茅理翔的夫人和女兒都退出了方太的管理層。

該消息剛剛宣布，茅理翔的弟弟就提出在方太擔(dān)任部長及以上的職位。“一邊是家庭情感，一邊是現(xiàn)代管理。怎么擺平 ?” 如今78歲的茅理翔回憶起當(dāng)時(shí)的痛苦煎熬，依舊感慨不已。如果他答應(yīng)了弟弟，就喪失了誠信 ; 如果堅(jiān)守承諾，就得罪了弟弟。在召開緊急家族會議后，茅理翔堅(jiān)決否定了弟弟的要求。因?yàn)檫@事，他的老母親一邊哭、一邊罵，大罵茅理翔富貴之后忘了親情。茅理翔在母親面前跪了10分鐘，堅(jiān)持自己的決定，但也答應(yīng)母親會妥善安置弟弟。

之后的1998年，茅理翔提出了知名的 “淡化家族制” 理論。他認(rèn)為，方太集團(tuán)要進(jìn)一步發(fā)展，必須淡化家族制，“但是淡化家族制是一場痛苦的自我革命，很痛苦。”

1996年首款方太油煙機(jī)問世。

回首往事，茅理翔直言不諱 ：“我從1994年起，一邊研究自己的家族企業(yè)傳承問題，一邊研究國內(nèi)外家族企業(yè)案例。我深刻明白 ：一個(gè)企業(yè)內(nèi)假如家族成員成堆，肯定做不長。”

茅理翔當(dāng)年的兩難并非個(gè)案。在當(dāng)代中國，如何平衡家族成員關(guān)系是企業(yè)傳承過程中一大難題。茅理翔指出，一代企業(yè)家必須勇于解決這一問題，為二代接班人創(chuàng)造條件。“叔叔伯伯阿姨怎么管理 ? 順著走，思想老化 ; 不順著，要得罪長輩。很多二代企業(yè)家很痛苦。” 所以，茅理翔把他的理念寫進(jìn)了幾本書里 ：第一代企業(yè)家必須頭腦清醒，淡化家族制 ; 但必須是和諧、適時(shí)、適度的淡化，也不要因此引起家族內(nèi)訌。

當(dāng)看到兒子能夠獨(dú)當(dāng)一面后，茅理翔有更多時(shí)間研究家族企業(yè)傳承問題。隱退之后的茅理翔開始人生中的第三次創(chuàng)業(yè)，把幫助中國更多家族企業(yè)傳承發(fā)展作為晚年的新事業(yè)。他不僅創(chuàng)辦了家業(yè)長青學(xué)院，也廣邀學(xué)者與企業(yè)家共同研究這一重要課題。“我是家族企業(yè)堅(jiān)定的維護(hù)者，也是家族企業(yè)堅(jiān)定的變革者，這是我對自己理論上的定位。” 茅理翔把企業(yè)傳承視為關(guān)乎家族命運(yùn)、企業(yè)命運(yùn)、國家命運(yùn)的 “天命”，也是一代企業(yè)家及和二代企業(yè)家共同的天命，必須共同完成。

“一邊是家庭情感，一邊是現(xiàn)代管理。怎么擺平 ?”如今78歲的茅理翔回憶起當(dāng)時(shí)的痛苦煎熬，依舊感慨不已。

2006年創(chuàng)立至今，家業(yè)長青學(xué)院已舉辦了39期企業(yè)期傳承戰(zhàn)略方案班，在企業(yè)家圈內(nèi)享譽(yù)頗高。如今的茅理翔不辭勞苦，每天下午都要接待兩批一代企業(yè)家及其子女，給他們答疑解惑。家業(yè)長青學(xué)院通過構(gòu)建兩代人的溝通渠道，促使兩代人共同讀書變同學(xué)，互訴痛苦解分歧，從而幫助家族企業(yè)傳承。

某涂料企業(yè)的負(fù)責(zé)人只有一個(gè)獨(dú)生女。女兒認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)要與三教九流的人接觸，因此不愿接班，面對父母的勸說又哭又鬧。在家業(yè)長青學(xué)院，兩代人同堂學(xué)習(xí)消除隔閡。女兒當(dāng)即表態(tài)：我看到爸媽過去奮斗的艱辛都是為了我們這個(gè)家，也是為了國家，我必須傳承家業(yè)。

北京某企業(yè)，父親安排兒子接班。公司員工8點(diǎn)上班，兒子卻 9 點(diǎn)上班 ; 父親責(zé)罵兒子后，兒子變本加厲，10點(diǎn)才上班 ; 之后父親又罵，兒子索性不上班。父親沒辦法，只好把兒子帶到家業(yè)長青學(xué)院共同學(xué)習(xí)。經(jīng)過 3天的交流學(xué)習(xí)，兒子公開承認(rèn)錯(cuò)誤，并表示要向茅忠群學(xué)習(xí)，認(rèn)真接班。父親和母親聽聞浪子回頭后，當(dāng)場激動得熱淚盈眶。如今兒子接班已有 5年，不久前父親把總經(jīng)理的位置也讓了出來。“前不久，我聽接班人對將來的發(fā)展思路侃侃而談，實(shí)在高興 !” 茅理翔欣慰地說。

經(jīng)過改革開放四十年的發(fā)展后，“企業(yè)傳承” 已經(jīng)是一個(gè)國內(nèi)家族企業(yè)不得不面對的問題。茅理翔作為新中國第一代企業(yè)家，對于白手起家的同輩人所經(jīng)歷的困難深有體會。一代辛苦打拼下的基業(yè)如果最終無人接班，結(jié)局未免過于凄涼。茅理翔認(rèn)為，一代企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)為改革開放作出了巨大貢獻(xiàn)，家族企業(yè)傳承是關(guān)乎國家經(jīng)濟(jì)和社會穩(wěn)定的大課題。

茅理翔把企業(yè)傳承方式總結(jié)為四種方式 ：子承父業(yè)、獨(dú)立創(chuàng)業(yè)、共同創(chuàng)業(yè)、委托代培。方太集團(tuán)的傳承屬于第三種。但不管采用哪種方式，有幾個(gè)問題非常重要。第一，企業(yè)家的 “二代”必須有傳承家業(yè)的強(qiáng)烈意愿 ; 第二，確定傳承模式 ; 第三，制定傳承計(jì)劃。

作為國內(nèi)最早一批關(guān)注家族企業(yè)傳承問題的企業(yè)家，相比一些 “學(xué)院派” 專家，茅理翔具有更豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

他根據(jù)自己的研究與經(jīng)驗(yàn)列示了當(dāng)前家族企業(yè)傳承過程中的十一大難題 ：

難題一，輿論壓力，信心受挫 ; 難題二，家族成堆，矛盾重重 ; 難題三，元老阻力，接班受挫 ; 難題四，兄弟紛爭，家庭內(nèi)訌 ; 難題五，父不交權(quán)，兒很痛苦 ; 難題六，子不愿接，父干著急 ; 難題七，子不爭氣，父怎么辦 ; 難題八，父子分歧，兩個(gè)中心 ; 難題九，女兒接班，如何傳承 ; 難題十，多個(gè)子女，如何傳承 ; 難題十一，宏觀危機(jī)，企業(yè)下坡。針對上述問題，家業(yè)長青學(xué)院邀請了許多專家和企業(yè)家，更有茅理翔親自答疑解惑。

今年，浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長陳凌教授攜團(tuán)隊(duì)來方太實(shí)地訪談，寫作《茅理翔 ：創(chuàng)業(yè)式傳承——家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的中國案例》一書，并會在 11 月發(fā)布。該書詳細(xì)記錄了方太集團(tuán)的傳承案例，結(jié)合 “學(xué)院派” 與 “實(shí)踐派” 的智慧與交流。

身為中國的一代企業(yè)家，茅理翔已年近耄耋。但這位經(jīng)歷三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，仍然懷揣著斗志昂揚(yáng)的 “雙百夢”。“第一，我要做個(gè)健康的百歲老人，這樣我還有 22 年可以奉獻(xiàn)給中國的家族企業(yè) ; 第二，我要見證并幫助更多家族企業(yè)做成百年老店。”