【課程背景】：

新的機遇與挑戰每天都在發生，企業經營者如何透過人力資源的整合來獲取競爭優勢，對企業的生存和永續發展舉足輕重。

為了在市場上能保持核心競爭力，越來越多的企業對人力資源管理的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，為應對全新形勢，企業的人力資源管理必須對業務負責、對戰略負責，不然就是自娛自樂，讓用戶滿意才是硬道理。

所以，以下問題亟待解決：如何贏得內外部客戶特別是管理層更多的認可和支持？如何在工作中更具主動性和服務意識，實現人力資源的核心價值？如何通過構建心智體系，賦能員工績效提升？ 在新環境下成為管理者所面臨的一項重大挑戰。

幾乎所有人力資源的課程都只講工具方法、模塊考核……劉冰老師稱之為外驅力；外驅力的作用每況愈下；當今時代，幾乎所有的員工都是“只有自己想明白了才愿意改變”，而不想屈服于外在的強化力量；所以劉冰老師才獨創、專注研究心智作為內驅力在人才管理中的作用！

【課程目標】：

●掌握基于業務視角下人力資源管理的核心價值與角色轉變，如何進行識人、用人、育人、留人、提升績效和組織氛圍；

● 掌握HRBP如何從業務出發，與各部門建立聯盟，提升各部門的人效，實現由外而內的人力資源管理；

【課程對象】：HR從業人員、中高層管理者等所有愿意基于業務視角下從事人力資源管理的員工

【課程時間】：3天，每天6小時

【課程亮點】：

u 三從四得：從甲方、從機構、從學員；聽得懂、學得會、拿得走、用得上 ；

u 專業性強，闡釋全球人力資源最前沿、最經典的調研結論，并有自己的原創觀點。

u 實用性強，掌握流程、工具、方法

u 針對性強，深入分析基于業務視角下人力資源管理工作的“痛點”

u 操作性強，可化繁為簡，輕松掌握，拿來就用。

【培訓方式】：

分組實戰模擬搭班子，管團隊，拿績效，做激勵，互動啟發式講授+引導探討+案例分析+小組討論+角色扮演+測試練習+行動學習

【課程大綱】：

【實戰演練】搭班子、選領袖、分職責、定獎懲……模擬組織搭建過程，問題反思與研討

導入：時代紅利要求人人提升心智

一、 組織發展與競爭背景

(一)  組織不同階段決定HRBP的定位與職責

(二) 【模型工具】基于業務視角下人力資源管理的心理認知偏差曲線

(三) 【模型互動】影響個人成就與績效的關鍵因素

二、 心智模式的典型情境運用

(一) 持續變革的推動

(二) 戰略支撐與執行

(三) 文化落地與踐行

三、個人到組織競爭力公式

第一講 新形勢下HR的角色認知

一、新形勢下HRBP勝任力模型

(一) 戰略思維

(二) 與業務的融合--運用咨詢技巧來梳理業務需求的四個層次

1) 理解業務，找準支點

2) 尋求共贏，重新定義

3) 獲得支持，利出一孔

4) 循序漸進，體現價值

(三) 不解決問題的HR不是受歡迎的HR

【應用工具】5WHY法、GROW績效輔導模型

(四) 業務能力--業務技能全面、業務反應敏捷

(五) HR專業能力

(六) 管理能力

二、HRBP源起與角色認知

（一）HRBP出處與來源--三支柱模式解讀

1. 建立客戶視角

2. 實現人力資源與業務的融合

3. HRBP、COE、SSC的定義、角色與職責

i. COE ：設計專家

ii. HRBP：業務問題的人力資源解決者 

iii. SSC：HR效率提高者

【案例】：騰訊HR三支柱之間的關系

（二）傳統人力資源管理為何要轉型

1. HRBP與傳統HR的區別

1) 從做了什么到達成什么成果

2) 由內至外到由外至內

2. 傳統型人力資源管理方式：目標——制度——績效——獎懲；新形勢下HRBP管理方式：使命——需求——標桿——榮耀

3. HRBP價值成長圖

（三）人力資源管理要成為經營者或業務伙伴（HRBP）

四、如何深入了解業務進行人力資源管理

（一）業務問題的人力資源解決方案

【頭腦風暴】1. 規劃會議

2. 預算/季度滾動

 3. 深入現場

4. 公司的網站等關鍵信息

 5. 焦點小組討論

 6. 與非人力部門的相互輪崗

（二）業務痛點與員工能力

 （三）人力資源解決方案的甄選

【案例討論】：1、制造業用工荒的解決方案

2、人力成本管控

3、精細化管理幫業務管人

第二講 新形勢下選用育留，HRBP會如何做

一、HRBP選人：感召吸引、招聘甄選

（一）把部門管理者打造成人力資源管理高手

1、提升人才感召力

【案例解析】：宴請、家訪、報班等36計感召吸引人才

2、提升人才甄選能力

1) 好配偶冰山模型：如何篩選三觀一致的人？ 

2) 【討論】：結構化、非結構化、半結構化面試應用場景

3) 情景模擬

4) 無領導小組討論看心理

5) 公文筐

6) 想考察什么？問題分類舉例、專業和非專業提問對比

【案例工具】：生產質量總監選拔--霍蘭德職業興趣測評與分析

3、基于勝任力素質的招聘標準

二、HRBP用人：基于戰略和經營目標的績效管理體系

【案例導入】：年終怎么發錢？患寡更患不均

（一）核心概念澄清

1、什么是績效：對績效的界定

2、什么是績效考核

【名企案例】：可口可樂裝瓶廠內沒有制造工人，考核什么？

3、什么是績效管理

【模型】:績效管理需要的前提條件和良好的基礎管理

（二）每個指標各有所長，我該如何選擇？

【案例導入】：什么行為表現未來可能是好“伴侶”？ 

1、為什么要考核

【案例對比】：名企和民企的業務員狀態對比

2、指標選擇時：保留與放棄之間的關系

【名企案例】：對銷售人員的考核指標系統

1）. 保留指標與放棄指標之間的轉化

2）. 保留指標的加強與放棄指標的彌補

3）. 偏執與平衡的對立統一

3、通用考核指標共性問題

1). 亂花漸欲迷人眼——不忘初心，組織使命

2). 無法取證——核心定性指標量化設計

【案例】：制造公司采購供應部門的考核單表

3). 家家有本難念的經——部門考核都有客觀因素影響

【案例】：制造業開會時常見的惡性循環如何終結

三、HRBP留人：人才激勵保留策略

(一) 物質激勵效用下降

(二) 情感激勵要點和形式

【案例演練】：你可以不知道下屬的短處，但你一定要知道下屬的長處

【案例研討】：固化于制 內化于心 外化于行 轉化于果

結語：馬斯洛的改變流程

【課程回顧、列行動計劃表、統分祝賀、感言合影】