【課程背景】又是新的一年要開始了，您企業(yè)的年度計(jì)劃制訂的怎么樣呢？阿米巴經(jīng)營模式下的年度經(jīng)營計(jì)劃，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略”->“戰(zhàn)術(shù)”的落地重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”、將經(jīng)營的權(quán)利和責(zé)任量化下放到全員的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、并在經(jīng)營過程中客觀評價(jià)的起點(diǎn)。年度經(jīng)營計(jì)劃“經(jīng)營起點(diǎn)”決定“終點(diǎn)”，其目的是要將看不見的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，通過戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的活動(dòng)落實(shí)到員工每一天的行動(dòng)。

在市場瞬息萬變、個(gè)性化主導(dǎo)的時(shí)代，傳統(tǒng)預(yù)算的弊端越來越明顯，只關(guān)注資源的消費(fèi)和分配，忽略戰(zhàn)略和價(jià)值；預(yù)算和戰(zhàn)略相互分離，沒有發(fā)揮銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行的重要作用。預(yù)算往往采取“開倒車”的方式，習(xí)慣用過去的眼光來看公司未來，在形式和內(nèi)容上表現(xiàn)為以貨幣匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表，并不介入運(yùn)營管理的過程，缺乏作業(yè)信息、經(jīng)營規(guī)劃和業(yè)績推動(dòng)，因?yàn)轭A(yù)算的制訂部門（財(cái)務(wù)主導(dǎo)）并不是預(yù)算的執(zhí)行部門；

阿米巴經(jīng)營模式下的年度經(jīng)營計(jì)劃是“倒預(yù)算”體系，是圍繞利潤的創(chuàng)造，從集團(tuán)總部開始，目標(biāo)層層向下分解、從下往上層層承諾，各利潤中心和職能部門根據(jù)權(quán)責(zé)編制和執(zhí)行，反映的是在未來一年希望達(dá)到的利潤目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃；避免了傳統(tǒng)預(yù)算有業(yè)績指標(biāo)、業(yè)績評價(jià)但缺乏業(yè)績推動(dòng)和持續(xù)改進(jìn)、無法為生產(chǎn)經(jīng)營提供及時(shí)的有用決策信息的弊端。

【課程簡介】稻盛和夫說：“預(yù)算”這個(gè)詞不好，經(jīng)費(fèi)的預(yù)算一般都會(huì)按照預(yù)定花得干干凈凈，而銷售額和利潤卻很難達(dá)成。他喜歡的詞是“計(jì)劃”，英文是Master Plan。稻盛和夫在他的書【阿米巴經(jīng)營】中寫道：Master Plan是基于公司的整體方針和各個(gè)事業(yè)部的方針與目標(biāo)，通過反復(fù)周密的模擬而制定出來的，顯示出領(lǐng)導(dǎo)“希望在這一年里開展何種經(jīng)營”的意志。

阿米巴經(jīng)營模式下的年度經(jīng)營計(jì)劃，用“經(jīng)營會(huì)計(jì)”活用于年度經(jīng)營計(jì)劃制定，提供系統(tǒng)的年度經(jīng)營計(jì)劃制定的思維方式、工具和方法論；以量化為基礎(chǔ)，通過理性的分析和感性的結(jié)合，制定具體的方針、策略，在各部門、各經(jīng)營要素之間實(shí)現(xiàn)以公司整體業(yè)績最大化為導(dǎo)向的系統(tǒng)銜接。

 制定年度經(jīng)營計(jì)劃的過程，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層理念共通的過程；通過理念的共通，結(jié)合客觀的市場分析，獲得一致認(rèn)同的激勵(lì)性目標(biāo)。激活員工的創(chuàng)造力，以自主經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃的落地；通過月度組織績效的分析和業(yè)績的發(fā)表會(huì)，來確保經(jīng)營計(jì)劃的落地，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。宗英濤老師憑借10數(shù)年的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！本課程的內(nèi)容適合于有一定規(guī)模和經(jīng)營管理基礎(chǔ)的企業(yè)，側(cè)重于實(shí)際操練和落地。

   【培訓(xùn)收益】

1、學(xué)習(xí)經(jīng)營的定義、經(jīng)營水準(zhǔn)的內(nèi)涵及其提高

2、理清企業(yè)理念、愿景、長中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)系

3、掌握分權(quán)體制成功的12個(gè)前提條件，實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)

4、掌握導(dǎo)入年度經(jīng)營計(jì)劃的原理、實(shí)操步驟和方法

5、掌握集團(tuán)、事業(yè)部、分子公司、阿米巴組織的年度計(jì)劃編制

6、掌握正確運(yùn)用年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和行動(dòng)的銜接

7、學(xué)會(huì)如何核算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，把經(jīng)營計(jì)劃制訂的更科學(xué)

8、學(xué)會(huì)用作業(yè)基礎(chǔ)制訂研發(fā)部門的年度經(jīng)營計(jì)劃

9、學(xué)會(huì)如何利用年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)

10、掌握如何利用年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)“賽馬不相馬”的人才選拔機(jī)制

【課程大綱】

第一天

第一篇  京瓷的年度經(jīng)營計(jì)劃

1.1  目標(biāo)制定是領(lǐng)導(dǎo)人的重要資質(zhì)

1.2  京瓷的年度經(jīng)營計(jì)劃

1.3  經(jīng)營計(jì)劃制定的思路

1.4  經(jīng)營計(jì)劃制定的目的

1.5  理念、愿景、長中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)系

1.6  年度經(jīng)營計(jì)劃是現(xiàn)在和未來的鏈接環(huán)

第二篇  年度經(jīng)營計(jì)劃的重要性和編制流程

2.1  傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)略弊端

2.2  傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)術(shù)弊端

2.3  年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)賽馬機(jī)制

2.4  集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制訂的總體框架

2.5  年度經(jīng)營計(jì)劃編制的基本流程

2.6  年度經(jīng)營計(jì)劃編制的時(shí)間表

2.6  年度經(jīng)營計(jì)劃的滾動(dòng)機(jī)制

第三篇 集團(tuán)總部的年度經(jīng)營計(jì)劃

3.1  集團(tuán)年度經(jīng)營利益目標(biāo)

3.2  集團(tuán)年度SDU和戰(zhàn)略費(fèi)用計(jì)劃

3.3  集團(tuán)總部經(jīng)營環(huán)境和市場分析

3.4  集團(tuán)總部經(jīng)營和銷售計(jì)劃

3.5  集團(tuán)總部年度投資和費(fèi)用計(jì)劃

3.6  集團(tuán)總部年度邊界利益率計(jì)劃

3.7  集團(tuán)總部年度利益計(jì)劃

3.8  集團(tuán)總部年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃

3.9  集團(tuán)總部數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃

第一晚：1. 練習(xí)集團(tuán)總部的年度經(jīng)營計(jì)劃制訂；2. 一對一企業(yè)輔導(dǎo)。

第二天

第四篇  事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃

4.1  事業(yè)部年度經(jīng)營利益目標(biāo)

4.2  事業(yè)部年度SDU和戰(zhàn)略費(fèi)用計(jì)劃

4.3  事業(yè)部經(jīng)營環(huán)境和市場分析

4.4  事業(yè)部經(jīng)營和銷售計(jì)劃

4.5  事業(yè)部年度投資和費(fèi)用計(jì)劃

4.6  事業(yè)部年度邊界利益率計(jì)劃

4.7  事業(yè)部年度利益計(jì)劃

4.8  事業(yè)部年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃

4.9  集團(tuán)數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃

4.10 事業(yè)部的月度計(jì)劃

第五篇  三級(jí)阿米巴的年度經(jīng)營計(jì)劃

5.1  阿米巴年度經(jīng)營利益目標(biāo)

5.2  阿米巴月度經(jīng)營計(jì)劃

5.3  阿米巴經(jīng)營環(huán)境和市場分析

5.4  阿米巴經(jīng)營和收入計(jì)劃

5.5  阿米巴投資和費(fèi)用計(jì)劃

5.6  阿米巴年度邊界利益率計(jì)劃

5.7  阿米巴年度利益計(jì)劃

5.8  阿米巴年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃

5.9  阿米巴數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃

第六篇  賦權(quán)經(jīng)營是年度經(jīng)營計(jì)劃的前提

6.1  量化分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖

6.2  阿米巴經(jīng)營是計(jì)劃制而不是預(yù)算制度

6.3  集權(quán)、分權(quán)及其組織特性

6.4  成功分權(quán)的條件

6.5  TOP掌握經(jīng)營權(quán)限的五種方式

6.6  集權(quán)體制、分權(quán)體制與企業(yè)經(jīng)營組織特性的關(guān)系

6.7  分權(quán)五個(gè)水準(zhǔn)及對應(yīng)經(jīng)營核算體系

6.8  分權(quán)體制成功的8個(gè)前提條件

6.9  年度經(jīng)營計(jì)劃制訂和執(zhí)行的PDCA循環(huán)

授課對象：企業(yè)高級(jí)管理人員：董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等

授課方式：激情授課 案例分享 小組討論 將學(xué)員分成若干個(gè)小組，每組6~8人； 同一部門的同事盡可能分在同一個(gè)小組，管理者不要集中于同一小組； 整個(gè)培訓(xùn)過程中， 分組固定不變。