課程大綱

時(shí)間：一天

一、什么是管理溝通

1、走出全盤西化的誤區(qū)

“人是機(jī)器”

         ——泰羅時(shí)代與福特流水線

行為科學(xué)

         ——從霍桑實(shí)驗(yàn)到豐田的“U”型線

東風(fēng)西漸

         ——“Z”理論風(fēng)暴與佳能“細(xì)胞式生產(chǎn)”

   2、中國式的管理智慧

三才之道——水火既濟(jì)  

3、管理誤區(qū)

過分追求完美    

只追捧明星員工  

急功近利快速成功

超級(jí)管理嚴(yán)密監(jiān)控

定位錯(cuò)誤        

忽視細(xì)節(jié)

二、影響人際吸引的因素

克服社會(huì)知覺中的偏差  

首因效應(yīng)與近因效應(yīng)

暈輪效應(yīng)

刻板效應(yīng)

定勢(shì)效應(yīng)

投射效應(yīng)

三、溝通之法

   1、溝通的內(nèi)容

情趣愛好

態(tài)度

自我的人際關(guān)系和自我概念

隱私

絕對(duì)隱私

2、如何與上司溝通？

了解上司的性格與工作習(xí)慣

向上司報(bào)告的不僅僅是問題，還有解決的方案

選擇**時(shí)機(jī)向上司提出自己的意見

依上司的指示行事

不要在背地說上司閑話

3、與下屬溝通的技巧

做民主型領(lǐng)導(dǎo)

有效發(fā)布指令

情感投入

批評(píng)的藝術(shù)

四、外部溝通與沖突管理

1、沖突的概念

沖突的積極性與消極性

沖突產(chǎn)生的環(huán)境

引發(fā)沖突的影響因素

沖突的類型

個(gè)人為什么會(huì)有內(nèi)在沖突?

趨避沖突：抽煙

雙避沖突：吃藥與開刀

雙趨沖突：房子與車子

認(rèn)知失調(diào)

角色沖突

人格結(jié)構(gòu)與沖突模型

管理者就是沖突解決者！

       [加]明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”

2、沖突管理模式的中西差異

3、沖突的發(fā)展過程（Thomas）

**階段：破壞與阻滯(Frustration)

  當(dāng)某個(gè)體或群體感覺自已追求的目標(biāo)受到了破壞或阻滯時(shí),而這種阻滯會(huì)使其失去升遷或調(diào)薪的機(jī)會(huì)

第二階段:僵持或?qū)α?Conceptualization)

  在此階段,發(fā)生沖突的各方試圖厘清問題,并各自為所要達(dá)到的結(jié)果擬定策略。

第三階段:行動(dòng)(Behavior)

  沖突的各方都試圖經(jīng)由競爭,運(yùn)用自己的解決方法,或按自己所好解決問題。

第四階段:結(jié)果(Outcome)

  **后,經(jīng)過雙方共同的努力,達(dá)成各自希望解決的方式或結(jié)果。若無法達(dá)到這一點(diǎn),則就有可能發(fā)生再?zèng)_突。

4、沖突的發(fā)展過程（Robins）

1.潛在對(duì)立階段

2.認(rèn)知與個(gè)人介入

3.意圖

4.行為

5.結(jié)果

循環(huán)模型

Thomas沖突處理模型

合作性:指相滿足他人所關(guān)心事務(wù)的程度

堅(jiān)持性:指相滿足自己所關(guān)心事務(wù)的程度

5、如何減輕組織內(nèi)沖突

1.逃避

2.安撫

3.訴諸上級(jí)

4.妥協(xié)

5.建立高層目標(biāo)

6.擴(kuò)大資源

7.讓異議分子參與

8.減少相互依賴

9.運(yùn)用非正式組織

6、如何妥善處理人際沖突

確定雙方處理沖突的意愿

認(rèn)清沖突的類型

以雙贏代替競爭

運(yùn)用幽默

直接溝通

尋求公正中立的第三者協(xié)助

從失敗經(jīng)驗(yàn)中記取教訓(xùn)

調(diào)解員工間的矛盾沖突

審慎地選擇要處理的沖突問題。 　　

評(píng)估沖突當(dāng)事人。 　　

分析沖突原因和根源。

單點(diǎn)擊破

進(jìn)行會(huì)談

☆創(chuàng)造輕松基調(diào)；

☆以同理心了解員工的感受，讓員工抒發(fā)其想法，避免批評(píng)、說服等等 ；

☆羅列事實(shí)，引導(dǎo)理性思考；

☆引導(dǎo)員工尋求解決方案；

☆得到員工承諾

7、良性沖突 vs 惡性沖突

良性沖突可以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。

惡性沖突會(huì)阻礙組織目標(biāo)的達(dá)成。

鼓舞一個(gè)部門的沖突, 卻可能同時(shí)毀了另一個(gè)部門。

管理者可以刺激沖突, 以得到良性的效果; 但是當(dāng)沖突會(huì)導(dǎo)致分裂時(shí), 應(yīng)該設(shè)法降低沖突。

組織沖突的影響

該刺激沖突了!

你的周圍是不是圍繞著yes people?

部屬是不是都害怕向你承認(rèn)無知和不確定?

決策者是不是為求妥協(xié), 而忽略了組織的價(jià)值、福址和長期目標(biāo)?

管理者是不是為了達(dá)成部門內(nèi)的合作表象而不計(jì)代價(jià)?

決策者是不是過于關(guān)心他人的感受

管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效”更應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)?

管理者是不是過度迷戀于一致的決議?

部屬是不是強(qiáng)烈地抗拒變革?

是不是缺乏新觀念?

員工的流動(dòng)率是不是異常的低?

8、如何挑起沖突

1. 改變組織文化  — 獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出創(chuàng)新想法或是不同意見、具創(chuàng)造性思考能力的員工。

2. 運(yùn)用溝通  — 利用不愿具名的“可靠消息來源”在媒體上放空氣,模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起沖突的。

3. 引進(jìn)空降部隊(duì)  — 是**常用來活化組織的方法, 引進(jìn)不同背景、價(jià)值觀、態(tài)度或是管理風(fēng)格的外來人士。

4. 重整組織  — 瓦解結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個(gè)人主義的文化中引進(jìn)團(tuán)隊(duì)、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。

5. 任用異端份子   — 異端份子有意地反對(duì)大眾, 是群體思考的檢查者, 質(zhì)疑現(xiàn)在的做法, 挑戰(zhàn)“我們一直都是這樣做的”!

五、把溝通轉(zhuǎn)化價(jià)值——處理客戶抱怨的方法

面對(duì)抱怨的準(zhǔn)備

1、建立心理優(yōu)勢(shì)

   ★俯視感  

      ★權(quán)威性

      ★職業(yè)性

      ★僥幸心

      ★同情心

2、解決沖突策略　　

   ★回避、冷處理。

   ★強(qiáng)制、支配。犧牲一方而滿足另一方。

   ★遷就、忍讓。

   ★折中、妥協(xié)。

   ★合作、協(xié)同。

3、讓別人聽取自己的意見

得到認(rèn)真的對(duì)待和得到尊重

立即采取行動(dòng)

賠償或補(bǔ)償

讓侵犯了客戶權(quán)益的人得到懲戒和懲罰

消除問題不讓它再次發(fā)生

處理客戶抱怨的方法

大多數(shù)人都不愿意傾聽，而且有以下的不良習(xí)慣

批評(píng)說話者或說話方式

只聽事實(shí)不聽感情

不作記錄或試圖記錄一切

假裝注意

易受別人干擾或主動(dòng)干擾別人

I understand all you FEEL.

   我理解您所有的感受

I FELT so before…

   我以前也是這樣感覺的

At the end we FOUND.

   但是現(xiàn)在我覺得

回避

不要失態(tài)

控制事態(tài)

調(diào)解固執(zhí)的客戶

用禮貌語言重復(fù)強(qiáng)調(diào)所能做到的事

理智應(yīng)付暴力的行為