培訓(xùn)受眾:

企業(yè)老板、高層、HR總監(jiān)

課程收益:

一、 了解以流程為導(dǎo)向的組織，為什么具有優(yōu)勢；
二、 清楚組織變革的關(guān)鍵點是什么；
三、 如何建立跨部門協(xié)作流程？
四、 了解流程切割與崗位匹配的基本方法；
五、 流程導(dǎo)向組織的三種人才選拔與培養(yǎng)；

課程大綱:

與流程為導(dǎo)向的組織，有三種人才最為搶手：具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統(tǒng)籌流程（流程經(jīng)理）者

人才是與組織相匹配的，不同的組織結(jié)構(gòu)，需要的人才特點不同，因此，先要對不同組織、流程的了解， 來進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的流程管理——
這是一家美國獨資的IT服務(wù)公司。公司的每一項任務(wù)（事情）都有清晰的流程，且拆分至每個實際執(zhí)行人手中。每個任務(wù)流程都有一個項目經(jīng)理，他在這個流程中并沒有負(fù)責(zé)具體的步驟，而是進(jìn)行統(tǒng)籌管理，確保在這個流程中，所需的信息流、動作流、資源流的通暢與銜接，不僅要跟蹤每個階段動作的進(jìn)展情況，并且對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這個項目經(jīng)理同時統(tǒng)籌一個甚至是多個項目，從而保證整個公司有條不紊的運作。

職能式組織結(jié)構(gòu)下的部門墻——
地處中國腹地的某企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展遭遇到了巨大的瓶頸：比如,某個銷售員在實際銷售中接觸到了客戶的技術(shù)難題，銷售員找到了技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部的人嫌煩并不情愿配合，以種種理由進(jìn)行推托，無奈之下，銷售員不得不把情況反饋給上級主管，主管協(xié)調(diào)無果再上報，層層消耗摩擦不斷，直至到銷售副總，然后由銷售副總找技術(shù)副總協(xié)商，由技術(shù)副總出面安排技術(shù)人員配合銷售部。這個過程不但組織內(nèi)部消耗很大，時間也會很長，導(dǎo)致客戶非常不滿。


1、 在企業(yè)中，是先有流程，還是先有分工？
先分工，后流程？
M是一家制造型企業(yè)，產(chǎn)品出口外國。由于要對供應(yīng)商進(jìn)行管理，外企要求M企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)革新成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；M企業(yè)的老板對矩陣式組織結(jié)構(gòu)思考、研究，M企業(yè)的老板認(rèn)為只有先分工，才會有流程，于是找到了咨詢公司，請咨詢公司幫助梳理組織內(nèi)部的工作職責(zé)，給每個人進(jìn)行分工。
咨詢公司幫助M企業(yè)梳理了內(nèi)部工作職責(zé)，但是老板卻發(fā)現(xiàn)這樣做有問題，企業(yè)經(jīng)常會因為內(nèi)外環(huán)境的變化需要重新分工，不然，大家都覺得不是自己部門的事情，相互推諉，互相踢皮球。如此循環(huán)往復(fù)??????

2、 太多的企業(yè)在分工上下功夫，結(jié)果是部門墻林立，團(tuán)隊不合作，山頭林立
某制造企業(yè)，老板的關(guān)注點是企業(yè)中每個人的分工，每天思考的都是該如何分工，他能夠輕松一些，但由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人人只關(guān)心本職工作，團(tuán)隊不合作，山頭林立。
管理者經(jīng)常會抱怨，什么什么工作，要求其他部門配合的時候，要求人家才肯，不然就不理不睬。整個公司的氛圍搞得很緊張，部門與部門之間扯來扯去，許多工作到后來就會不了了之。

3、 一旦提到跨部門的協(xié)作，大家想到的是項目組（從各部門抽調(diào)相關(guān)人員，組成臨時的小組）
某企業(yè)，為了解決跨部門合作不暢的問題，想了很多辦法都沒有效果，后來看到很多大的企業(yè)都有項目組，便也跟著學(xué)。
凡是涉及到跨部門的事情，都成立一個項目小組，從各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成。為了使各部門經(jīng)理能夠了解本部門相關(guān)工作的進(jìn)展，項目小組的會議，相關(guān)部門的經(jīng)理也都要參加。
沒有實行多久，各部門經(jīng)理開始紛紛抱怨：我每天什么工作都不用干了，光開會時間都來不及。有些事情專員就可以解決，卻非要成立項目組……

4、 很多企業(yè)的工作流程，不能拷貝，只是某些能人的專利
王總是某民營制造型企業(yè)主管生產(chǎn)和設(shè)備的副總，也是公司內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)專家。每當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)故障，設(shè)備部門束手無策的時候，只要王總出馬，每次都能手到病除。
總經(jīng)理希望王總將自己的經(jīng)驗多傳授給設(shè)備部門，把設(shè)備部門帶起來。可是王總傳授的經(jīng)驗，設(shè)備部門卻怎么也學(xué)不會，離開了很專業(yè)的副總經(jīng)理，大家就只能停工等待。

5、 一提到模式，大家就反感，找不到規(guī)律，就說所有的一切不可拷貝
某服務(wù)型企業(yè)，老板是市場開拓的能手，憑借自身的能力，公司的訂單像雪片一樣飛來。可是老板卻高興不起來，公司能做單的人員有限，沒有足夠的人員來消化這些訂單。
當(dāng)咨詢師和他說你需要找到一條培養(yǎng)人才的模式時，老板不以為然：我們的行業(yè)特殊，沒有辦法大量培養(yǎng)，只能通過實際參與項目中鍛煉，帶出一個來才能再帶下一個。你所說的模式在我們這里是行不通的。

6、 流程與績效割裂，互相不搭界
這是一家國內(nèi)IT公司，公司業(yè)務(wù)部門各主管獨立運營一個網(wǎng)站，共同由一個技術(shù)中心支持。在技術(shù)支持流程中，KPI指標(biāo)由技術(shù)總監(jiān)拍腦袋下達(dá)，最后，各業(yè)務(wù)部門有的達(dá)成了目標(biāo)，可KPI沒有完成；有些業(yè)務(wù)部門KPI完成了，但流程的總目標(biāo)沒有完成。HR部門發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，卻不知道問題到底出現(xiàn)在哪里？


課程內(nèi)容

一、 企業(yè)常見的兩種組織中的人工作模式
1) 企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的選擇
a) 能人式組織結(jié)構(gòu)
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)
c) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
2) 職能式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點
a) 協(xié)調(diào)層級高，往往集中在副總層面
b) 組織管理受領(lǐng)導(dǎo)跨度所限，組織層級多
c) 隨著組織的發(fā)展，冗員比較多
d) 管理層級多，信息不能共享，決策慢
3) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點
a) 跨部門協(xié)作流程的建立
b) 每一個關(guān)鍵流程都要有一個流程經(jīng)理（項目經(jīng)理）
c) 流程的切割與崗位匹配

二、 兩種工作模式下的組織結(jié)構(gòu)支持
1) 組織結(jié)構(gòu)選擇與建立的依據(jù)
a) 行業(yè)的不同（比如：制造業(yè)和IT）
b) 管理者人員的構(gòu)成不同（華為聯(lián)想招聘大學(xué)生，學(xué)歷低的是不能矩陣的）
c) 企業(yè)的發(fā)展階段不同（當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到了一定規(guī)模時候，職能式玩不轉(zhuǎn)，只能用矩陣式大象跳舞）
2) 不同組織結(jié)構(gòu)下的流程建立
a) 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，以流程跨部門貫通
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)下的流程建立在清晰的職能分工上，而流程中的跨部門連接點需要各級管理者的協(xié)調(diào)與控制能力
c) 案例——矩陣式的項目經(jīng)理做什么？

d) 職能式的各層級經(jīng)理在做什么？

3) 在不同的流程中，對人員的需求不同
a) 在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的能力要求比較高，需要綜合能力
b) 在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，流程中崗位匹配和團(tuán)隊的匹配到位，流程經(jīng)理（項目經(jīng)理）相對來說做統(tǒng)籌工作比較輕松
c)
“官司”打到了總裁那里——
L公司是在國內(nèi)行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，其品牌知名度家喻戶曉，并與2009年成功上市。公司高速發(fā)展的同時，公司的職能部門越來越多，公司總裁薛總也發(fā)現(xiàn)了管理者的能力跟不上公司發(fā)展的速度。隨著公司的發(fā)展，部門之間的扯皮推諉現(xiàn)象越發(fā)的嚴(yán)重，甚至”官司”打到了總裁那里，公說公有理，婆說婆有理，“清官難斷家務(wù)事”成了每天薛總最苦惱的事情。

流程經(jīng)理的統(tǒng)籌——
G是一家矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，公司中每個流程都有一個統(tǒng)籌操心的人，他主要的工作內(nèi)容是統(tǒng)籌每一個流程，跟蹤流程的結(jié)果，而流程中的每個環(huán)節(jié)都由相匹配的人去完成。
例：市場部與合作伙伴一起舉辦活動，負(fù)責(zé)前期與合作伙伴敲定合作的是Y，然后轉(zhuǎn)給流程的下一位M，M負(fù)責(zé)活動的策劃方案，再到K的活動準(zhǔn)備……流程經(jīng)理Z的工作就是負(fù)責(zé)統(tǒng)籌這個合作活動舉辦的流程， 銜接每個流程端到端，追蹤流程的結(jié)果。

三、 企業(yè)對矩陣式組織結(jié)構(gòu)的誤區(qū)
盡量減少“項目工作組”——
任正非在管理的灰度講話中，指出了華為內(nèi)部矩陣式組織結(jié)構(gòu)存在的問題：“我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。工作組只是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。如我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運作就比較成熟。“

幾大支持中心是空的，沒有培育出實力——
寧波一家做電線起家的集團(tuán)公司，老板本人想法很多，志向遠(yuǎn)大。前幾年與其他企業(yè)合作，試圖整合整個家電產(chǎn)業(yè)鏈。為了能夠支持到產(chǎn)品線，老板在企業(yè)內(nèi)部試圖打造矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，投入了大量的資源成立了銷售、技術(shù)、、HR、財務(wù)等各大中心，希望通過各個中心來支持業(yè)務(wù)的開展。雖然一切準(zhǔn)備就緒，最后卻并沒有培育出其支持功能，例如：整個銷售中心甚至只有負(fù)責(zé)人一人，無下屬，形同虛設(shè)。如今這家企業(yè)已經(jīng)消身匿跡了。

職能式與矩陣式組織是遞進(jìn)關(guān)系嗎？——
上海某企業(yè)老板從外面請了一名空降兵幫助其做管理，試圖將各部門的分工清晰化，希望通過明確的分工使得企業(yè)內(nèi)部運營更加順暢。作為咨詢師的朋友建議其應(yīng)先梳理流程再分工，通過打造矩陣式來提升管理。面對朋友的建議，老板卻說我現(xiàn)在連職能式都做得那么費勁，怎么可能做好矩陣式呢。還是等我把職能式做好之后再談矩陣式吧。

矩陣式和職能式能共存嗎？——
某上市公司董事長，一次與管理專家談?wù)撈髽I(yè)管理之道。董事長對于企業(yè)過去的成就津津樂道，也對公司未來的發(fā)展有較為成熟的想法。在談及組織時，董事長談了自己的看法。
“組織是為人服務(wù)的，針對不同的人才，我們要用不同的管理和組織形式。對于基層，要用傳統(tǒng)的職能式。對于行政管理人員和高級技術(shù)人員，我們將來要向矩陣式發(fā)展。”
組織形式可以分開嗎？這樣的組織其實還是停留在職能式狀態(tài)，只是形式改變了而已。

誤區(qū)：
1) 項目制
2) 建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卻行職能式的流程與管理
3) 先做好職能式，然后才能做矩陣式，職能式做不好，矩陣式肯定做不好
4) 矩陣式與職能式，兩種組織可以同時存在

四、 對于職能式組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)跨部門協(xié)作，需要組織變革
五、 組織變革中的難題
1) 大多數(shù)人的特點是不喜歡變化，會對變革產(chǎn)生抵觸
2) 變革過程中很難達(dá)成共識，各有各認(rèn)為最合適的方法和途徑
3) 變革中會涉及到各利益團(tuán)體，原有格局會被打亂，利益損失方會拼死反對變革
4) 對于變革的過程和結(jié)果不確定因素太多，有畏懼心理
5) 推行過程當(dāng)中，遇到的種種問題需要強(qiáng)有力的措施
六、 矩陣式的組織，人才結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？
1) 與職能式組織不同，矩陣式組織中的人才，管理者需要有領(lǐng)導(dǎo)力
2) 矩陣式的流程切割，各段工作需要與之匹配的人才
3) 流程的節(jié)點需要有善于統(tǒng)籌的人選
4) 具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統(tǒng)籌流程（流程經(jīng)理）最為搶手

要找對路的合作方法，確保變革的結(jié)果是自己想要的。