【課程背景】

很多房企的工程人員不會做甲方，要么不知從何入手而無所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系統和共識的積累和建設，依靠個人能力憑經驗管工程、管項目，不僅容易出現問題也無法使員工學習掌握科學的管理方法。如何打通房企工程管理板塊基層骨干員工的進步通道，如何提升其管理認識和管理技能，拓寬管理視角并順利轉換角色，勝任項目經理的崗位要求。工程竣工最終交付的產品，其品質管控不僅僅是建設過程中的工程質量管理，客戶對產品設計以及部品材料設備的使用體驗等，對房地產企業提出了更高的品質管控要求。房地產企業的品質管控工作必須覆蓋從項目規劃、產品設計、部品材設選型采購、外包合作方招標、施工過程管理、成品驗收保護、直至交付及保修等全過程的品控管理。工程人員作為產品生產環節和項目開發運營的最后一棒，必須站在項目管理的高度，協調進度、質量、成本的矛盾，整合甲方內部及外部供方的協同管理，最終達成項目預期的經營目標。

【思想介紹】

項目是房企的利潤源泉和成本發生中心，項目價值鏈運營管控系統是實現房企盈利模式的保障。房企工程管理專業的人員在不同規模和組織形式的開發企業中，分散于不同的部門和崗位，需在專業分工的狀態下協同有序地實施專業管理，精細化分工的同時還需強調責任追索鏈條的完整。每一個開發項目作為房企經營的基本單元，更需要集成工程專業以外的各相關專業管理，實現整合的項目管理。甲乙方之間不應存在尖銳的對立矛盾關系，工程管理突出甲方對監理、總分包、供應商等乙方的外部資源管理。甲方工程人員不應局限于所謂“工程現場管理”，強調項目管理更拓寬到甲方內部的進度、成本、質量（品質）、運營、客戶關系等全面的協同管理。

【課程對象】

主導項目管理的決策層（董事長、總經理、副總等）

負責工程管理的操作層（工程總監、總工程師、項目經理、地盤經理及主管等）

參與工程管理的操作層（設計、招采及成本等相關部門的總監、經理、主管等）

【課程收益】

對房地產企業工程管理等主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和工程進度、質量、成本等管理水平；

對非工程管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產工程管理的做法和流程實施程序，更好地協同主辦部門共同參與工程管理工作成果的評價；

通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在工程管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的房地產企業項目經理人隊伍；

參加培訓的公司，可以此為基礎，建立工程管理的業務流程，并逐步完善企業自己的房地產開發管控系統。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大等房地產總裁班的特約培訓講師，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，完成了30余個項目策劃及實操顧問的服務，及200余家房企的管理咨詢、顧問及企業內訓，公開課累計覆蓋超2000余個房企。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

本課程將按房地產工程管理在開發商的企業管理系統中的不同維度，結合實戰案例的分享，針對項目工程管理貫穿于項目管理各階段、各專業的操作流程分解介紹。

【課程大綱】

課前秀

1、 問題：好的甲方工程管理管什么？與施工方有何區別？（房企高周轉VS工程管理）

2、 故事：天津萬科處理工程質量投訴的經歷

3、 案例：龍湖工程質量管理之9大通病防治措施

一、 房地產企業管理系統概述

1、 組織管控系統的構成

2、 項目運營系統的構成

3、 供應鏈外包管理系統的構成

4、 影響工程管理目標的環節及要素分析

二、 房企組織架構VS工程管理

1、 工程管理的任務和工作內容及分工演變

案例：不同規模房企組織架構（工程系統）解析

2、 架構管理的核心要素與關鍵點

案例：某房企工程系統各部門職責分工及審批流

三、 房企計劃運營管理系統

1、 計劃管理普遍存在的問題

2、 計劃管理對項目開發管理的意義

3、 計劃管理系統解析

項目開發經營計劃體系（7個控制計劃）

房企四級計劃系統

4、 計劃管理的關鍵點

四、 房企三全成本管理系統

1、 成本管理現狀分析

2、 如何建立全員全過程全成本管理系統

全成本指標（9大類，三級科目）目標成本計劃詳解

全過程成本管理三大階段

全員成本管理（工程招采VS責任成本）

3、 目標成本如何確立

估測概預4算版目標成本計劃

4、 建設過程中如何做動態成本控制

五、 甲方工程管理人員四大的角色

1、 工程管理普遍存在的問題

（1） 甲方角色辨識

（2） 甲方工程管理1個關鍵

（3） 工程管理3個矛盾協調

2、 甲方工程管理人員的四大角色

（1） 是項目管理者而非單純工程管理者

（2） 現場工程管理標準的制定者與檢查者

（3） 客戶的工程質量代表

（4） 供方（特別是監理公司）的管理者

3、 工程管理中各部門職責

六、 從工程管理者到項目管理者

1、 項目開發經營全景計劃目標

（1） 界定項目范圍和內容

（2） 項目開發進度計劃（房地產項目的全生命周期）

（3） 項目目標成本計劃

（4） 項目投入資金計劃

（5） 項目銷售收入計劃

（6） 項目銷售回款計劃

（7） 項目經營收益計劃

（8） 項目現金流平衡計劃

（9） 項目開發全景計劃目標（7個關鍵計劃）的編制、監控、調整、考核

（10） 公司管理（行政人事）計劃

2、 項目經理的計劃管理責任

七、 客戶視角的項目全過程品質管理

1、 房地產企業品質管控辨識

2、 產品的全過程品質管控

3、 產品的全員品質管控

4、 工程品質管控＞工程質量管理

八、 項目拿地階段的工程管理

1、 房地產項目決策管理流程簡述

2、 配合可行性研究階段的具體工作

案例：萬科現行《項目前期工程管理策劃書》

3、 負責新項目（土地）的實物交割接管（場地、圍墻、臨建、……）

4、 配合取得《土地證》的其他或有工作（征地、拆遷、民擾、……）

《國有土地證使用證》的報批報建流程

九、 項目策劃階段的工程管理

1、 房地產項目策劃管理流程簡述

2、 市場調研和競爭樓盤調查

案例：天津萬科水晶城項目（各大樓盤熱銷戶型具體技術指標）

3、 客戶定位及目標客戶需求特征調研

案例：客戶調查問卷

4、 造價定位及限額設計

案例：成本管理方法——目標成本計劃（測算版）

5、 產品定位（品質規劃）

6、 概念設計階段的配合工作

參與《概念設計任務書》評審

參與概念設計成果評審

7、 運營定位策劃的配合工作

參與《項目經營計劃指導書》編制

參與《產品建議書》評審

十、 規劃及方案設計階段的工程管理

1、 配合修建性詳細規劃方案設計

案例：規劃方案設計任務書樣本

（1） 管網規劃綜合方案設計

（2） 園林景觀方案設計

2、 參與單體建筑方案設計評審

案例：方案設計審圖要點

3、 配合方案設計優化

案例：方案設計優化規范詳解

4、 獨立賣場的規劃選址及單體建筑設計

十一、 交付標準（交工標準）確認環節的工程管理

1、 配合交工標準設計及評審

2、 配合示范區及樣板房工程

案例：萬科示范區操作指引

3、 精裝修交工樣板房的專項工程組織

（1） 室內精裝修設計組織

（2） 室內精裝修材料及設備家具選型封樣

案例：某精裝修工程目標成本計劃分解

十二、 擴初及施工圖設計階段的工程管理

1、 初步設計階段

（1） 初步設計任務書

（2） 初步設計成果評審

案例：初步設計評審要點

2、 施工圖設計階段

（1） 施工圖設計任務書

案例：施工圖設計任務書樣本

案例：施工圖出圖成果標準

（2） 施工圖設計成果評審

案例：施工圖設計審查要點（建筑、結構及水電等）

3、 獲取《建設工程規劃許可證》

十三、 施工準備的管理工作

1、 項目部的成立（如有）

2、 編制《項目工程管理指導書》

3、 采購招標

4、 工程管理指導書的培訓與交底

5、 場地“三通一平”的如何實施

6、 審批開工報告

十四、 部品、