對象

基層管理者和中層

目的

提升管理技能

內容

德魯克：管理者的任務模型 主講：張從忠 本課程專門針對從部門經理到支行行長、從工程師到管理者、從專業人士到經理人的角色轉換而精心設計，對管理者的共同問題，如計劃不周、行動混亂、檢查不力、溝通不良等問題進行分析，并幫助學員尋找出問題的原因。 本課程為學員提供一個系統的工具箱，掌握八項實用的基本管理技能，以提高其本人及部門績效。到底德魯克先生的八項基本管理技能有哪些？每個技能對企業和管理者有怎樣的影響，以下內容或許學到的并不單單只是管理與技巧，而是“卓有成效”這幾個字的深刻內涵。 學習本課程的收獲 1、掌握“把事情做對”的能力； 2、提高工作執行與檢查力度； 3、學會工作委派與授權的方法； 4、對下屬進行有效的工作指導； 5、制定清晰明確的績效期望； 6、進行積極有效的績效反饋； 7、培養有效溝通能力； 8、行之有效的培訓方式和方法。 管理技能一：計劃 為什么職場中那么多管理者不愿意制定計劃呢？主要有兩個原因：第一，認為制定計劃是復雜繁瑣的一個工作，常常被“計劃”趕不上“變化”的思想所蒙蔽了計劃的重要性；第二，缺乏制定計劃的工具與方法，在制定計劃的過程中沒有靈活性與規律性。 那么德魯克先生為什么將“計劃”劃分為管理必修的技能之一呢？ 因為制定一個好的計劃能取得以下四點重要意義： 1）明確了任務目標：管理者通過制定目標制定了一個總的目標方向； 2）合理的安排和協調人力資源：通過制定目標去安排團隊的工作，充分利用每位員工的碎片時間； 3）加強對任務的控制：管理者對于項目/任務的把控往往不能到位，遇到突發狀況就會手忙腳亂； 4）更充分的利用資源：資源利用的最大化也能通過制定計劃去改善。 管理技能二：行動與檢查 管理者掌握了“計劃”這項技能后，如果沒有落實行動和檢查結果，那么“計劃”往往等于空談，管理者應該如何按照計劃采取行動？如何檢查行動結果？這兩點是“管理技能二”的核心意義。 當管理者完成了任務之后需要檢查工作的結果去判斷這次行動的收益，這時就需要利用檢查工作的4個原則。 1）標準原則：以制定標準作為檢查工作結果的依據； 2）及時原則：在安排完工作后要及時檢查人員是否到位； 3）反饋原則：反饋是管理必備的技能，把檢查和評估的結果反饋給員工； 4）調整原則：調整的目的是控制工作和糾正工作的偏差。 管理技能三：授權 4C原則是授權的關鍵原則，如果管理者沒有根據4C進行授權，得出的效果可能會適得其反。 C1清晰：管理者在進行指導的時候要用淺顯易懂的語言輔導下屬，不要用太多的專業術語，而且還要準確簡潔的表達自己的觀點。 C2明確：管理者在指導的時候要盡量提供明確和簡潔的信息，避免浪費過多的時間在回答問題上。 C3完整：在指導的過程中必須提供關鍵和全面的信息，不要讓下屬過多的猜測領導者的思想。 C4考慮：管理者要考慮員工的實際情況，采取何種方法才適合輔導，能切實的幫助到員工。 在大部分的企業中，高層管理者往往掌控著大部分的決策工作，他們誤以為授權就是受責，他們不愿意放權給下屬，主要是管理者對下屬的不信任、不愿意冒險嘗試、權利欲，關鍵是不知道怎樣授權！德魯克先生認為授權的要訣是：問題不是要不要授權，問題是如何在正確的事情上對正確的人進行正確的授權！ 管理者除了知道如何授權外，還要懂得一些授權的原則與常見的錯誤： 管理技能四：指導 在企業管理中，指導下屬是管理者的工作之一，但有些員工卻不愿意配合工作，導致管理者的工作任務難度加大，這是為什么呢？ 德魯克先生給予了3個重要的解釋：1）下屬沒有理解管理者的指導；2）懷疑領導的判斷力；3）與各人的利益相沖突。 那么，怎樣才算是一次完整的指導？可以根據以下6個步驟實行： 管理技能五：擬定和傳達績效期望 這里我們將擬定績效與傳達績效統一起來講會清晰許多，因為它們更像是一個連續的技能。德魯克先生認為指定的績效期望能幫助員工明確工作目標，通過績效目標來激勵員工更能確保管理上的公平競爭，所以，擬定的績效期望其實就包含兩個主要的方面： 1）制定職位說明 2）制定績效目標 許多公司在員工入職或者職業發展中，沒有明確的制定好職位說明書，編寫職位說明書7個關鍵要素：1、職位基本信息；2、職位存在的目的；3、職位規模；4、工作練習網絡；5、最低職位要求；6、職責范圍；7、衡量標準。職位說明書為培訓體系的設計提供了最基礎的數據，有多少企業的培訓體系構建是有效地參考職位說明書呢？ 績效的傳達是與績效的擬定相結合的，管理者需要運用績效目標傳達期望，通過批評與表揚的方式激勵下屬。傳達績效期望有以下四個原則： 1）傳達不要單靠書寫與講授； 2）分析自己要傳達的內容和傳達方式； 3）傳達的方法要能夠影響員工的工作態度和積極性； 4）不要寬容不合標準的績效。 管理技能六：有效溝通 無論企業管理在過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通，身為管理者，你必須清楚地表達你對未來的要求和對結果的看法。在與員工進行溝通時，必須先了解阻礙溝通的5個因素： 1）不受歡迎的語言 2）文化背景的差異 3）雙方缺乏互信 4）思路不一致 5）內容不完整 溝通雖然是因人而異，內容千差萬別，但背后總會有一套可以遵循的規律，這套規律就是PODAC溝通模式（下圖） 管理技能七：培訓員工 這是德魯克先生八項管理技能的核心技能，下面詳細分析培訓員工的方式和方法。員工培訓是一個系統工程，它是由五個環節構成的一個循環過程，依次包括:培訓需求評估;培訓目標設定;培訓計劃擬定;實施培訓活動;評價培訓結果。然后尋找新的培訓壓力點，進入下一個循環。 企業培訓需求可從三個角度進行分析。 第一，從任務角度分析培訓需求。 對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經驗的人，這時就可以使用任務分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規范外，還可以使用工作任務分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務及所需的技能。工作任務分析記錄表通常包括工作的主要任務和子任務、各項工作的執行頻率、績效標準、執行工作任務的環境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。 以DELL對銷售人員的培訓為例。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。 第二，從績效角度分析培訓需求。 所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發現績效偏差;（2）進行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得;（3）認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否了解工作的內容和績效標準?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？ 員工培訓的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態度，雖然也可以采用培訓的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調整薪酬政策和工作設計等方面來實現。如果員工不知道自己的績效差異，就應首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。 任務分析法和績效分析法適用于基層的新員工和現職員工。其優勢在于:比較明確具體地找出培訓需求;操作較容易，可根據目標任務或績效標準與實際績效考核情況比較，并結合技能與態度分析進行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業人力資源管理中存在的如工作設計不合理、管理人員監督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業操作性員工，因為它需要有良好的工作崗位設計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。 第三，從前瞻性角度分析培訓需求。 隨著企業不斷發展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應工作的變化做準備，而提出新的培訓需求。 前瞻性培訓需求評估模型的優勢在于:它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。可充分考慮企業發展目標與個人職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發與激勵員工以及培養員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業發展與企業發展結合好的話，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其才學技能，那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。 講師簡介 張從忠 現任中國人力資源網和價值中國網50強學者和專欄作家，《巴菲特的午餐會》作者，實戰派講師。企業內訓資歷16年，EDP教學資歷8年。現任麥肯錫公開課講師，德魯克課程講師，北大德魯克中心教授，清華大學客座教授，中山大學兼職教授，四川大學兼職教授。 在《毛澤東管理思想》研究方面有開創性的貢獻，目前這一“紅色管理”研究成果已經獲得眾多大型企業和中小企業管理者的認可。 在企業高層培訓方面，成功導入了麥肯錫戰略目標管理課程《麥肯錫7s模型》，受到總經理們和董事長們的歡迎。 在管理者技能培訓方面，成功導入彼得?德魯克經典課程《管理者的任務模型》，受到大型企業和中小企業的歡迎。