一、 樹立目標(biāo)

　　所謂站得高、看得遠(yuǎn)。古人也有“欲窮千里目，更上一層樓”的眼光和境界。經(jīng)銷商的目標(biāo)制定很重要，沒有目標(biāo)就沒有奮斗的方向，也就沒有發(fā)展的軌跡可尋。許多夫妻店為什么做不大？就是因為年頭到年尾都沉浸在生意當(dāng)中，看似忙忙碌碌，實際上陷入了只顧埋頭趕路的誤區(qū)，至于緊趕慢趕要到哪里卻不清楚。

　　筆者認(rèn)識的一個做奶粉的經(jīng)銷商，以前也是夫妻檔、兄弟檔，代理了某國際著名奶粉品牌后賺得第一桶金，但生意一直起色不大，每年賺到的錢變化不大，雖然生意規(guī)模有所擴大，但利潤增加不多。后來他將夫妻檔改組成公司化運作，新引入幾個國內(nèi)的奶粉品牌，組建了專門的業(yè)務(wù)隊伍運作，同時，隨著運作的進一步深入，對公司每年的發(fā)展都確定了明確的目標(biāo)，這兩年又向奶粉專營店和超市店中店發(fā)展，目前已經(jīng)成長為其所在地最大的奶粉經(jīng)銷商。如果他當(dāng)初不確定目標(biāo)改組檔口，因其代理的國際奶粉品牌暢銷，盡管現(xiàn)在可能也是一個比較有錢的老板，但要發(fā)展到現(xiàn)在這個規(guī)模恐怕很難。

　　思想有多遠(yuǎn)，您就能走多遠(yuǎn)。目標(biāo)的制定既要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，也要兼顧眼前的發(fā)展，因此，經(jīng)銷商的目標(biāo)制定也是一樣的，有愿景，有三五年規(guī)劃，也有一年的短期目標(biāo)，畢竟長期的目標(biāo)是構(gòu)建在短期目標(biāo)不斷實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

　　二、組建團隊

　　這種要求其實已經(jīng)不能算是要求了，但為什么還要單獨列出來呢？筆者今年新接手了廣東市場的管理，我們在廣東市場也有好幾個經(jīng)銷商，但沒有哪一個經(jīng)銷商有自己獨立的業(yè)務(wù)團隊，經(jīng)銷商的團隊全部由公司派駐和管理，經(jīng)銷商僅僅是一個打款和送貨的機器，也因為這樣，幾年時間合作下來，經(jīng)銷商不但沒有做大，許多還越做越小，大有退出經(jīng)銷商行列的趨勢，至少與我們的合作可能很難維持下去；而公司在廣東市場這幾年也是只見播種，沒有收獲，連續(xù)幾年出現(xiàn)了巨額虧損，生意很難繼續(xù)下去。可以說這是一個雙輸?shù)木置妫?jīng)銷商錯失了這幾年行業(yè)快速發(fā)展的大好機會，沒有把自己快速做大，廠家失去了市場，花費巨資卻沒有構(gòu)建出一塊屬于自己的根據(jù)地市場。

　　我通過與公司當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)員和管理層溝通得到的答復(fù)是廣東這邊的經(jīng)銷商都是這樣的，都沒有自己的業(yè)務(wù)團隊，完全依靠廠家做市場，經(jīng)銷商扮演的角色就是打款、倉儲、送貨。如果是這樣，廠家難道不能自己租一個倉庫買一臺送貨車干就可以了，何必去招商呢，何必還要把這個經(jīng)銷價差給到一個只會打款的經(jīng)銷商？難道公司連這些本錢都沒有？因此，我強制性收編了公司的業(yè)務(wù)隊伍，把人員調(diào)往公司其它更需要業(yè)務(wù)員的地方，要求經(jīng)銷商組建業(yè)務(wù)隊伍配合公司的市場開拓，雖然目前遇到的阻力較大，但我覺得未來還是更有希望，至少不會讓公司再繼續(xù)虧損下去，如果公司不能在廣東支撐下去，就算我們支持再大，也是曇花一現(xiàn)而已，對經(jīng)銷商來說也是如此，我們都撤了，他在我們這里還怎么賺錢呢？換一個品牌經(jīng)銷說說容易，但要做起來何其艱難。

　　所以，組建好屬于經(jīng)銷商自己的業(yè)務(wù)團隊才能讓經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，生意持續(xù)，而不僅僅是多花幾個錢，增加運營成本那么簡單。

　　三、善待網(wǎng)絡(luò)商

　　經(jīng)銷商能夠在當(dāng)?shù)刈龃笞鰪姡诒浅Ｖ匾矐?yīng)該有一批長期跟著自己跑的鐵桿“粉絲”分銷商。食品經(jīng)銷商完全依賴經(jīng)銷商一己之力賣貨是不可能做大的，分銷體系的構(gòu)建相當(dāng)重要，經(jīng)銷商把這些分銷商服務(wù)好了，自己的生意才有長期的保障。

　　經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐纳媸情L期的，不可能像某些廠家那樣，這個市場做砸了換一個市場或品牌另起爐灶即可，所以經(jīng)銷商選擇合作廠家或品牌就要考慮善后工作，一旦運作失利也不能給市場留下后遺癥，更不能因此損害自己下游客戶的利益，因為廠家可以跑路，但經(jīng)銷商是跑不掉的，只要您還要在這個市場混飯吃，下游分銷商就有可能找上您。

　　舉一個最簡單的例子，食品行業(yè)因為自身的行業(yè)特性，其產(chǎn)品都是有保質(zhì)期的，因為分銷商在銷售過程中不可能全部售完，在銷售遇阻（尤其是新品上市），碰上過了保質(zhì)期也沒賣完的產(chǎn)品，分銷商的第一要求就是換貨或者退貨。如果廠家看到退換貨過多不愿意調(diào)換，甚至有些廠家市場沒起來已經(jīng)跑了路，這個時候的經(jīng)銷商務(wù)必?fù)?dān)起這個責(zé)任，這是經(jīng)銷商必須要考慮的問題，否則您再做別的品牌或產(chǎn)品，下游分銷商就不可能會支持您，這個時候您一個人去賣？

　　善待網(wǎng)絡(luò)商就是在給自己留后路，在為自己未來的持續(xù)發(fā)展買單、做鋪墊。

　　四、選準(zhǔn)產(chǎn)品經(jīng)銷組合

　　做單一品牌做大的食品經(jīng)銷商有，但很少，況且單一品牌做大后資金壓力、利潤壓力特別大。當(dāng)然，廠家對經(jīng)銷商也有要求，不可能讓經(jīng)銷商搞同業(yè)經(jīng)銷，尤其是同時經(jīng)銷競爭對手的品牌，越是大品牌對此要求越是嚴(yán)格。

　　但經(jīng)銷商也要發(fā)展啊，投資都講究不能把雞蛋同時放在一個籃子里，更何況是產(chǎn)品經(jīng)銷呢？這個時候經(jīng)銷商可適當(dāng)選擇一些二線品牌、甚至不知名品牌做補充經(jīng)銷，豐富自己的產(chǎn)品線和利潤點，因為對于那些大品牌來說，只要自己的經(jīng)銷商不去經(jīng)銷那些與自己有直接沖突的品牌和產(chǎn)品一般也不會下“格殺令”，但對經(jīng)銷商來說這些產(chǎn)品獲得的利潤有可能比自己經(jīng)銷商的主力品牌還要高。

　　另外一個，就是經(jīng)銷商可以選擇一些網(wǎng)絡(luò)重疊的非食品類產(chǎn)品代理，這樣的話即可保證網(wǎng)絡(luò)的快速覆蓋和業(yè)務(wù)團隊的整合運用，也讓經(jīng)銷商有可能成就新品類的經(jīng)銷冠軍，做成當(dāng)?shù)氐碾p料冠軍，這樣的經(jīng)銷商現(xiàn)在也是越來越多，俗稱“跨界”合作或經(jīng)銷，是一個時髦玩意。

　　五、掌控終端

　　現(xiàn)在的終端已經(jīng)不僅僅是酒店那么簡單，目前的終端已經(jīng)涵蓋酒店、商超、團購甚至核心消費者。經(jīng)銷商要想在當(dāng)?shù)匕l(fā)展順利，做大做強就要想方設(shè)法構(gòu)建好屬于自己的終端網(wǎng)絡(luò)，就是說要讓一部分核心生意，尤其是直接面對消費者的生意牢牢把控在自己手上，這部分終端構(gòu)建好后不管是下游網(wǎng)絡(luò)商還是廠家與您“翻臉”都不能動搖您生意的根基，這個事情做成了，經(jīng)銷商的基石才算真正打牢。

　　白酒行業(yè)的茅臺、五糧液推出的專賣店，大單位定制酒，華澤集團推出的華致酒行，食品行業(yè)的貝嬰美推出的生活館等都是將終端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉經(jīng)銷商自建奶粉專賣店和在超市中構(gòu)建奶粉店中店等也是掌控終端的典型手段。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)匾胱鰪娋捅仨毧绯鲞@一關(guān)鍵步驟，前期可以嘗試、逐步推進，步子可以慢一點，但您不走，兩三年后您就只能看到新一代經(jīng)銷商的崛起，您又要落伍時代潮流了。

　　經(jīng)銷商的發(fā)展有講不完的話題，嘮不完的嗑。其實，任何事情均只要撥開迷霧即可見陽光，沒有那么神秘。在飛機沒有上天之前，誰都不知道云層后面藏著什么，其實，就算現(xiàn)在下著漂泊大雨，云層后面一樣是艷陽高照。所以，經(jīng)銷商的發(fā)展同樣如此，沒有高深的理論，更沒有許多專家故作神秘的玄機。把一些簡單的事情堅持去做，隨著時間的推移您就成了經(jīng)銷高手。