【培訓(xùn)對(duì)象】 
本課程為參與企業(yè)管理的高級(jí)管理人員而設(shè)計(jì)，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來(lái)審視集團(tuán)管控。以下相關(guān)人士可參加：集團(tuán)企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理等高層管理者。 

【培訓(xùn)收益】 

 第一部分: 企業(yè)戰(zhàn)略新思維

◆求人不如求己——企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來(lái)

◆做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展——企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)                        

◆如何超越成功陷阱——企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求

◆能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn)——企業(yè)需要新的戰(zhàn)略選擇

◆事業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略三層次

◆獨(dú)特的價(jià)值訴求

◆不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈

◆基于企業(yè)的實(shí)際情況，不追求不切實(shí)際的創(chuàng)新和定位

◆清晰的取舍，并且確定哪些事不去做

◆價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，相互匹配并彼此促進(jìn)

◆企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇

◆做精做強(qiáng)，而非做大做全——價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用

◆大就是小，小就是大——以價(jià)值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

◆戰(zhàn)略協(xié)同

第二部分：通過(guò)企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力

◆集團(tuán)管控體系的構(gòu)成要素

◆集團(tuán)管控核心問(wèn)題

第三部分：集團(tuán)公司組織模式

◆集團(tuán)組織模式選擇

◆常見(jiàn)的組織管控模式            

◆集團(tuán)管控模式評(píng)估和選擇     

第四部分：集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造與職能定位

◆集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值             

◆集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定

◆集團(tuán)總部功能

◆集團(tuán)管理層次定位

第五部分：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)

◆集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論

◆集團(tuán)對(duì)派駐董事的管理

◆集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制

◆集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析

◆集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

◆集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析

◆集團(tuán)總部的職能部門(mén)如何設(shè)計(jì)

◆集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接

第六部分：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程

◆核心管理流程概述

◆核心管理流程的制定方法及示意

◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

第七部分：集團(tuán)公司業(yè)績(jī)管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

◆集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理體系

◆典型的業(yè)績(jī)管理流程

◆業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法、流程

◆業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與計(jì)劃、預(yù)算管理的關(guān)系

◆業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)

◆關(guān)鍵管理人員的業(yè)績(jī)合同與經(jīng)理人考核、激勵(lì)管理辦法