創造不平等競爭力的策略——黃海戰略規劃

課程背景：
中國改革開放已經超過40年了，中國企業談論戰略也至少超過20年，目前中國企業已
經不是進行要不要戰略規劃的科普教育，而是需要戰略管理深度變革的新思想、新思維
。
波特的紅海戰略將企業競爭定位在產業鏈優勢上差異化與低成本，藍海戰略將企業定
位在尋找沒有競爭的藍海市場，在這樣的情況下，一個全新的競爭戰略產生了，一個創
造不平等競爭力的策略——《黃海戰略》，將競爭的焦點放在企業能否創造不平等競爭力上
面。落腳點在競爭路徑與商業模式。
中國企業現在普遍的問題呈現為：戰略無光，就是戰略無洞察力，企業找不到發力點
。因此才出現二級戰略：文化無用、運營無智（沒有商業模式）、管控無力（不懂組織
模式）、執行無序、后繼無人、薪酬無效。這一切的焦點是因為戰略無光，企業戰略沒
有洞察力。沒有新思想、新思維，從而導致后面的一系列的問題。

課程收益：
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幫助企業找到戰略規劃過程中的新思路、新方法，創造出與競爭對手不平等競爭力的策
略。
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幫助企業在戰略規劃過程中尋找到新的商業模式，創造出與競爭對手不平等競爭力的策
略。
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幫助企業在戰略規劃過程中發現新的戰略路徑，創造出與競爭對手不平等競爭力的策略
。
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幫助企業在戰略規劃過程中發現新的管理模式，創造出與競爭對手不平等競爭力的策略
。
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幫助企業認清戰略規劃過程中的誤區，解決企業戰略問題，降低戰略規劃中的經驗成本
。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：董事長、總經理、中高層管理者
課程方式：案例講解 視頻 演練

課程大綱
課前秀：一系列漫畫圖開啟你的黃海戰略之旅，不同戰略理論，沒有要壞之分，都是當
時情景下指導企業參與競爭的戰略理論，但是，他們會有境界高下之分。
黃海戰略是站在前人的肩上，創造出的適合解決當前企業困局的戰略創新理論。當下
是什么情況，是什么世界格局，是東升西落，未來的全球化是中國主導下的全球中國化
，在這樣的情況下，黃海戰略代表中國文化思想下的戰略，必將創造出一個又一個企業
的奇跡。
前言：企業經營管理的邏輯——守正出奇
1. 守正——正心誠意，蓄深養厚，成人達己，內圣外王
2. 出奇——產業為本，戰略為勢，金融為器，創新為魂

第一部分：黃海戰略思想
第一講：黃海戰略的基礎思維
1. 黃海戰略的策略——創造不平等競爭力的策略
案例：蘋果與諾基亞
2. 黃海戰略思維方式——路徑是生產力
案例：華為、沃爾瑪、海底撈
3. 黃海戰略是一個思維的哲學
1）公式——企業成果=能力X激情X思維方式
案例：蘋果與諾基亞
4. 一個好戰略的標準（具體的戰略沒有好壞之分，但有高下之別）
案例：乍浦乍浦
5. 戰略者的知識結構——國事 產業 管理 資本
案例：萬科王石，華夏幸福
6. 理論、工具與方法

第二講：戰略管理要解決的六大難題
一、戰略管理“做什么？”
1. 戰略是什么？黃海戰略是什么？
2. 目標：一個什么目標，什么事業足慰平生
3. 使命、愿景——我是誰，從哪里來，到哪里去
案例分析：宋江的招安之路，馬丁路德—我有一個夢想
4. 價值觀——做人何為正確，做事何為正確
案例分析：稻盛和夫
5. SMART、EBRIM戰略模型
二、戰略分析為什么——為做什么找到充足的理由
1. 我像誰——戰略知勝之道（市場定位），知己識彼
案例分析：海底撈與小天鵝
2. 為了誰——戰略謀勝之道（路徑，商業模式）
案例分析：萬科的“君萬之爭”
3. 超越誰——戰略長勝之道（根據資源與能力，如何創造不平等競爭力的策略）
案例分析：聯想與華為
三、何時做——戰略管理的“天時”
1. 何時做？——天時：宏觀大勢與產業變遷
案例分析：中遠修船，武鋼養豬，鞍鋼種土豆
四、哪里做——戰略管理的“地利”
2. 哪里做？——地利：在哪里做，我有什么，我能做什么（資源與能力）
案例分析：中遠修船遠赴新加坡上市
五、誰來做——戰略管理的“人和”
3. 誰來做？——人和：誰來做，與誰同行（戰略領導力）
案例分析：阿里的 18羅漢、二戰領導人選、TCL李東生的思考
六、如何做——戰略規劃如何做
1. 選擇與決策
1）洞察時機——時來天地皆同力，運去英雄不自由，戰略洞察力之訓練
2）洞察產業——企業家的N個產業思維
3）洞察市場——市場細分與產品市場
4）洞察資源與能力，優勢與劣勢
案例分析：呷哺呷哺與海底撈
2. 戰略部署與執行規劃——管理模式選擇
1）組織管理模式
2）流程管理模式
3）文化管理模式
4）KPI管理模式
案例分析：華為與聯想

第二部分：黃海戰略規劃四步
第一步：黃海戰略規劃——機會與趨勢
一、外部環境分析
1. 宏觀環境PEST分析
1）大政方針
2）增長階段
3）科技創新
4）鄉村振興
5）世界格局
6）商業潮流
7）產業態勢
8）資本潮流
案例：李嘉誠、馬云的戰略之道
2. 行業現狀——SMART產業分析模型
1）S——產業結構（Scale）、產業結構（Structure）
2）M——商業模式（Model of Business）
3）A——資源或資產分布（Assets）
4）R——法律與監管（ReguLation）、行業規則和慣例（Rule）
5）T——技術（壁壘、創新、更替）
3. 目標客戶
案例分析：武鋼種養豬，鞍鋼種土豆
二、內部環境分析
1. 創新能力
2. 個性化服務能力
3. 標準化運營能力
4. EBRIM戰略能力模型
1）E——企業家
2）B——商業模式
3）I——產業
4）R——資源
5）M——管理
案例分析：小米的快速崛起、中國大批企業進入世界500強

第二步：戰略規劃——使命、愿景與目標
一、使命
1. 企業存在的根本目的和原因
討論：公司為什么存在？
2. 人的使命高于物的使命
3. 共同使命高于個人使命
4. 社會使命高于企業的使命
5. 用戶價使命高于生產使命
案例分析：騰迅、星巴克、聯想、萬科
二、愿景
1.“我們的目標”是什么——企業在一定階段內期望達到的發展藍圖
三、做人做事何為正確，價值觀與經營哲學
1. 企業成果=能力X激情X思維方式
2. 企業家戰略領導力
案例分析：崛起的日航

第三步：戰略規劃——戰略路徑的選擇與核心依據
一、戰略路徑的五種選擇（只抽取5種講解，其他觸類旁通）
1. 產融互動戰略的選擇與運作機理
2. 生態戰略的選擇與運作機理
3. 產品領先戰略的選擇與運作機理
4. 親近顧客戰略的選擇與運作機理
5. 運營卓越戰略的選擇與運作機理
案例分析：思科的崛起，蘋果的起死回生
二、戰略路徑選擇的核心依據
1. 基于聚焦戰略，進行戰略路徑選擇
1）黃海戰略九宮格分析法
2）產融互動FLA分析法
3）產業組織理論
案例分析：和君為什么選擇產融互動戰略
2. 基于同一行業公司的差異，可以有不同的戰略路徑選擇
1）哈默企業核心競爭力理論
2）組織競爭力理論
3）波特的行業五力分析
案例分析：海底撈、鼎泰豐、呷哺呷哺
3. 基于決策的邊界條件有意識的進行戰略路徑選擇
1）波特的競爭差異化策略
2）波特的成本領袖策略
案例分析：沃爾瑪決策之道
4. 基于商業模式的一脈相承進行戰略路徑選擇
1）戰略評估的四性標準理論
2）商業模式與企業戰略的關系
案例分析：阿里巴巴與京東的戰略選擇差異
5. 基于資源與能力進行的戰略路徑選擇
1）波士頓矩陣分析法的陷阱
案例分析：2004年聯想為什么淡出了互聯網業務
2）哈默——戰略是挑戰資源與能力的匹配理論

第四步：戰略規劃——戰略部署與執行
一、戰略部署的關鍵要素
1. 組織結構——戰略決定結構，組織結構是為戰略服務的
案例分析：聯想2017年的組織變革
案例分析：朱镕基領導的國務院組織變革
2. 關鍵流程——流程是為組織效率服務的
案例分析：華為的流程再造工程
3．企業文化——企業在新戰略指引下任然改變不了文化，則企業必須改變戰略
案例分析：聯想2000年后的三次戰略轉型想法都是對的，但都被文化打回了原型。
4．戰略控制與執行工具——平衡計分卡
案例分析：小米的去KPI化
二、不同戰略選擇的投資方向
1. 生態戰略的投資方向
2. 產品卓越戰略的向
3. 產融互動戰略的投資方向
4. 平臺戰略的投資方向
5. 運營卓越戰略的投資方向
案例分析：華為與聯想
三、不同戰略選擇下的組織模式對比
1．生態戰略的組織模式
2. 產品卓越戰略的組織模式
3. 產融互動戰略的組織模式
4. 平臺戰略的組織模式
5. 運營卓越戰略的組織模式
案例分析：呷哺呷哺與海底撈
四、不同戰略選擇下的關鍵流程對比
1．生態戰略的關鍵流程
2. 產品卓越戰略的關鍵流程
3. 產融互動戰略的關鍵流程
4. 平臺戰略的關鍵流程
5. 運營卓越戰略的關鍵流程
案例分析：沃爾瑪與家得寶的區別
五、不同戰略選擇下的文化模式對比
1．生態戰略的文化模式
2. 產品卓越戰略的文化模式
3. 產融互動戰略的文化模式
4. 平臺戰略的文化模式
5. 運營卓越戰略的文化模式
案例分析：呷哺呷哺與海底撈的企業文化模式
六、不同戰略選擇下的KPI對比
案例分析：美國西南航空與新加坡航空、聯想與華為的KPI對比