課程背景

您的預(yù)算有沒(méi)有編得豐滿(mǎn)、做得骨感？您的預(yù)算管理還是財(cái)務(wù)部在自編自演嗎？本以為考核辦法夠嚴(yán)格，您能保證沒(méi)有成本被浪費(fèi)的真相嗎？到了年底業(yè)務(wù)部總是想辦法要把錢(qián)花完，該怎么破解呢？

全面預(yù)算管理是深度業(yè)財(cái)融合的體系化管理平臺(tái)，課程著眼于預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略、工作計(jì)劃、內(nèi)控制度和會(huì)計(jì)核算的本質(zhì)關(guān)系，系統(tǒng)地講授預(yù)算組織及職責(zé)、預(yù)算管理內(nèi)容、制度、編制、分析、調(diào)整、考核方法。

課程提煉出實(shí)務(wù)工作中存在的問(wèn)題，深入管理原理、切合實(shí)際提示誤區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)，用大量實(shí)務(wù)案例引導(dǎo)學(xué)員深入思考、積極討論，寓教于樂(lè)的講解方式讓知識(shí)嚴(yán)謹(jǐn)不失生動(dòng)、通俗易懂（非財(cái)人員可無(wú)障礙接收），幫助學(xué)員轉(zhuǎn)變意識(shí)、避雷排雷、還原業(yè)財(cái)關(guān)系、掌握實(shí)操方法，破解財(cái)務(wù)部門(mén)孤立困局從而轉(zhuǎn)向引領(lǐng)業(yè)務(wù)；在經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的背景下，助力決策層提高企業(yè)整體預(yù)算管理水平，把握經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，提高風(fēng)險(xiǎn)的可控度，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，真正實(shí)現(xiàn)向管理要效益。是企業(yè)決策層、管理層和財(cái)務(wù)管理人員必備的管理課程。

課程收益

1、認(rèn)識(shí)預(yù)算管理工作和各項(xiàng)管理工作的關(guān)系背景，樹(shù)立正確的預(yù)算管理工作職能理念；

2、深入理解預(yù)算管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)系原理，筑牢業(yè)財(cái)融合理念，掌握業(yè)財(cái)溝通、配合、對(duì)接工作方案實(shí)操落地路徑；

3、準(zhǔn)確識(shí)別各類(lèi)預(yù)算管理工作誤區(qū)，準(zhǔn)確避雷排雷；

4、掌握預(yù)算工作和規(guī)劃、計(jì)劃、內(nèi)控、核算等工作的關(guān)系對(duì)接、設(shè)計(jì)方法；

5、掌握預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核閉環(huán)落地方案制定及方法。

授課方式

講解+案例+學(xué)員自評(píng)+學(xué)員討論+學(xué)員互評(píng)+分享心得收益

學(xué)習(xí)對(duì)象

非財(cái)人員：企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)、

財(cái)務(wù)人員：企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員、企業(yè)財(cái)務(wù)管理后備人員

課程時(shí)長(zhǎng)：

2天（12小時(shí)）

課程大綱

開(kāi)篇：故事導(dǎo)入和思考

1．一個(gè)故事勾勒出預(yù)算管理背景

（1） 公司賣(mài)什么？回答戰(zhàn)略與規(guī)劃的問(wèn)題

（2） 錢(qián)要怎么掙怎么花？回答預(yù)算與內(nèi)控問(wèn)題

（3） 掙到的錢(qián)怎么分？回答預(yù)算與考核問(wèn)題

（4） 帳應(yīng)該怎么算出來(lái)？回答核算與內(nèi)審問(wèn)題

2． 思考：預(yù)算工作是財(cái)務(wù)部門(mén)的獨(dú)角戲還是企業(yè)級(jí)的團(tuán)體戰(zhàn)？

3． 一句話講清楚什么是全面預(yù)算管理

一、訂目標(biāo)：總體戰(zhàn)略指方向

4．多變的市場(chǎng)環(huán)境中，預(yù)算管理意義何在？

5．打槍先瞄靶：年度預(yù)算目標(biāo)從何而來(lái)？

（1）訂制目標(biāo)四連問(wèn)

（2）討論：年度預(yù)算目標(biāo)來(lái)源于預(yù)測(cè)嗎？

（3）集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的北斗在哪里？

（4）案例：下年度市場(chǎng)對(duì)火鍋店數(shù)量的需求取決于什么？

（5）案例：財(cái)務(wù)部傳遞預(yù)算任務(wù)的方法遺失了什么？

6．單戶(hù)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)怎么制定?

（1）SWOT模型：決策層規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必備神筆

7．決策層應(yīng)拍板的各項(xiàng)指標(biāo)

（1）收入細(xì)化是關(guān)鍵

（2）成本性態(tài)先區(qū)分

（3）現(xiàn)金流量是星標(biāo)

（4）投資完成看行業(yè)

8．財(cái)務(wù)做好測(cè)算是必要

（1）提問(wèn)討論：什么時(shí)候開(kāi)始預(yù)算布置會(huì)合適？

（2）橫向?qū)Ρ瓤赐?/p>

（3）避免口號(hào)靠測(cè)算

（4）案例：超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)該獎(jiǎng)該罰？就看財(cái)務(wù)怎么算帳

一、編預(yù)算：工作計(jì)劃是依據(jù)

1．討論：吐槽那些預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮的種種原因

2．預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮常見(jiàn)四種原因

（1）兩張皮原因之一：目標(biāo)的確定脫離實(shí)際

（2）案例：成熟的業(yè)務(wù)年收入增長(zhǎng)40%，制定目標(biāo)是許愿嗎？

（3）離譜的預(yù)算目標(biāo)該怎樣正位？

（4）兩張皮原因之二：高度依賴(lài)的事項(xiàng)缺乏可預(yù)見(jiàn)性

（5）兩張皮原因之三：下屬單位在編制預(yù)算時(shí)的次優(yōu)化選擇

（6）討論：報(bào)業(yè)績(jī)預(yù)算可高可低之間，你會(huì)怎么報(bào)？

（7）兩張皮原因之四：預(yù)算編制流程的本末倒置

（8）脫離工作計(jì)劃，編制的預(yù)算切實(shí)可行嗎？

3．業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理形影相隨的四重關(guān)系

（1）案例：研發(fā)費(fèi)項(xiàng)目，預(yù)算編制與工作計(jì)劃關(guān)系的來(lái)龍去脈

（2）關(guān)系一：預(yù)算編制，流程規(guī)矩守分寸

（3）關(guān)系二：預(yù)算是工作計(jì)劃的財(cái)務(wù)化，要落到實(shí)處

（4）案例：不靠譜的客戶(hù)，總是短缺的資金，預(yù)算數(shù)據(jù)怎樣填報(bào)？

（5）關(guān)系三：為工作計(jì)劃匹配財(cái)務(wù)資源和業(yè)績(jī)目標(biāo)，預(yù)算的無(wú)縫編制

（6）案例：財(cái)務(wù)部的費(fèi)用預(yù)算編制，拿什么當(dāng)作指南針？

（7）關(guān)系四：業(yè)務(wù)部門(mén)年底頂著花錢(qián)四種原因，怎樣破解？

（8）案例：業(yè)務(wù)沒(méi)做被屏蔽，錢(qián)沒(méi)花完被惦記，預(yù)算該怎樣編怎樣控？

二、編和做：內(nèi)部控制來(lái)保障

1．規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算編制的基礎(chǔ)

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本法：劃清責(zé)任好考核，預(yù)算編制不可少

（2）案例：材料成本超支，想要?jiǎng)澐重?zé)任，測(cè)算還是預(yù)算？

（3）預(yù)算編制中的內(nèi)控：不講形式講規(guī)矩

（4）討論：業(yè)務(wù)招待費(fèi)按額度分職級(jí)審批，錢(qián)花得清楚還是糊涂？

（5）案例：合格供方資格按職級(jí)審批，批出風(fēng)險(xiǎn)和損失

（6）在其位擔(dān)其責(zé)：編制預(yù)算的前提

2．規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)

（1）討論：高檔商場(chǎng)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的商業(yè)模式和管理有什么區(qū)別？

（2）預(yù)算管理：基于目標(biāo)管結(jié)果

（3）內(nèi)部控制：基于規(guī)則管過(guò)程

（4）違反規(guī)則講結(jié)果，不是內(nèi)控是打賭

（5）故事：即使比世界冠軍跑得更快，誰(shuí)給你發(fā)獎(jiǎng)牌？

三、算清帳：規(guī)范核算是基石

1．核算是小事嗎？基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖

（1）案例:成本費(fèi)用明細(xì)一覽表做不出來(lái)，花式原因

（2）案例：修理費(fèi)政策不統(tǒng)一，掩蓋了多少操縱利潤(rùn)的漏洞？

（3）謹(jǐn)防預(yù)算管理變會(huì)計(jì)籌劃

2．核算規(guī)范，必須的

（1）規(guī)模越大的企業(yè)，規(guī)范核算對(duì)管理的影響越大

（2）不當(dāng)?shù)念A(yù)算考核，導(dǎo)致的核算異化暗藏風(fēng)險(xiǎn)

（3）案例：削足適履的管控，管出一堆帳外存貨

3．集團(tuán)層面規(guī)范管控四層面

（1）防止財(cái)務(wù)造假操縱預(yù)算，解救財(cái)務(wù)背鍋俠

（2）層面一：財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化

（3）案例：固定資產(chǎn)折舊年限不一，考核凈利潤(rùn)有意義嗎？

（4）層面二：財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立化

（5）層面三：會(huì)計(jì)檢查常態(tài)化

（6）討論：總部財(cái)務(wù)對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)的檢查是約束還是支持？

（7）層面四：內(nèi)部審計(jì)看制度

（8）案例：出納私自拿走的一筆公款，內(nèi)審?fù)鈱彶煌暯窃趺纯矗?/p>

4．規(guī)范核算無(wú)捷徑，四個(gè)環(huán)節(jié)走扎實(shí)

（1）核算流程四環(huán)節(jié)，一個(gè)不能馬虎

（2）解決原始憑證不原始的問(wèn)題

（3）討論：核算是末端問(wèn)題還是流程問(wèn)題？

四、誰(shuí)管理預(yù)算

1．預(yù)算管理三層梯隊(duì)陣營(yíng)

2．決策層：預(yù)算管理委員會(huì)

（1）委員會(huì)組成的兩種模式

（2）應(yīng)該做什么：定目標(biāo)、派任務(wù)

3．執(zhí)行層：預(yù)算管理工作組

（1）工作組怎么設(shè)置？企業(yè)層級(jí)要對(duì)應(yīng)

（2）工作組眾多成員同個(gè)框

（3）應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：定規(guī)矩、審預(yù)算

（4）案例：逐級(jí)按比例切預(yù)算費(fèi)用，切出來(lái)了三尺帽

（5）討論：管維修的部門(mén)要不要管維修費(fèi)？怎么管維修費(fèi)？

（6）案例：按固定資產(chǎn)單元核定修理費(fèi)，掙不掙錢(qián)都沒(méi)少花錢(qián)

（7）案例：先橫后縱和先縱后橫，哪種才能煉就財(cái)務(wù)部的駕馭能力？

4．操作層：預(yù)算管理部門(mén)

（1）如數(shù)家珍的六項(xiàng)職責(zé)

（2）獨(dú)角戲就是財(cái)務(wù)部的雷區(qū)

5．五臟俱全小麻雀，單戶(hù)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)怎樣設(shè)？職責(zé)工作怎么分？

五、預(yù)算管理誰(shuí)

1．四大責(zé)任中心責(zé)任在肩

（1）成本、費(fèi)用中心

（2）收入中心

（3）利潤(rùn)中心

（4）投資中心

2．討論：為什么要定義責(zé)任中心？考核的實(shí)質(zhì)的目?jī)H為發(fā)獎(jiǎng)金嗎？

3．案例：銷(xiāo)售員定價(jià)總經(jīng)理批，這是給誰(shuí)刨的坑？

4．討論：量、價(jià)分離還是責(zé)任加碼？責(zé)任中心的導(dǎo)向作用是什么？

5．案例：以量評(píng)業(yè)績(jī)，造就了內(nèi)審部門(mén)的割韭菜手藝

6．.思前想后，防止責(zé)任中心行為異化是考核的意義所在

六、預(yù)算管理制度體系

1．預(yù)算管理辦法框架總覽

（1）預(yù)算管理組織：職責(zé)細(xì)化不扯皮

（2）預(yù)算管理的內(nèi)容

（3）預(yù)算目標(biāo)確定與預(yù)算編制

（4）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

（5）預(yù)算考核

2．六邊型年度預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則

（1）討論：避免自編自導(dǎo)，財(cái)務(wù)部應(yīng)該怎樣發(fā)牽頭文件？

（2）年度預(yù)算管理的內(nèi)容與范圍

（3）年度預(yù)算努力目標(biāo)

（4）預(yù)算編制要求

（5）年度預(yù)算的執(zhí)行與控制措施

（6）年度預(yù)算考核指標(biāo)及其計(jì)算方法

（7）年度預(yù)算管理的時(shí)間安排

3．預(yù)算表格體系成員同框

七、確定預(yù)算管理內(nèi)容

1．預(yù)算管理的內(nèi)容板塊地圖

（1）三維板塊：結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理內(nèi)容板塊

（2）預(yù)算編制成果怎樣浮出水面？

（3）預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

2．制造企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

（1）制造業(yè)預(yù)算，編制閉環(huán)四原則

（2）案例：以收入為起點(diǎn)，為ABC產(chǎn)品編制各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)

（3）討論：期末存貨量應(yīng)該算出來(lái)還是定出來(lái)？

（4）討論：計(jì)算各項(xiàng)資產(chǎn)指標(biāo)的預(yù)算值

3．施工企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

（1）施工企業(yè)預(yù)算編制三要點(diǎn)

（2）案例：預(yù)算匯總表填制方法：復(fù)核歷史、計(jì)劃未來(lái)

（3）企業(yè)級(jí)預(yù)算和項(xiàng)目級(jí)預(yù)算，誰(shuí)是管理的重點(diǎn)？

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理

（1）三類(lèi)固定資產(chǎn)投資：分類(lèi)、排隊(duì)、看特點(diǎn)

（2）集團(tuán)型企業(yè)固定資產(chǎn)投資管控兩套路

（3）集團(tuán)企業(yè)重管理，單戶(hù)企業(yè)練技術(shù)

（4）故事：大家族中親兄弟明算帳，責(zé)權(quán)分清須管理

5．對(duì)外投資預(yù)算管理

（1）預(yù)算指標(biāo)管哪個(gè)？看報(bào)表

（2）投資分類(lèi)怎么管？看準(zhǔn)則

6．現(xiàn)金流量預(yù)算

（1）討論：先有雞還是先有蛋？預(yù)算、決算的不同看法

（2）案例：應(yīng)用最佳現(xiàn)金持有量動(dòng)態(tài)籌資思路

（3）結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)重于理論

（4）五星級(jí)月度資金計(jì)劃：節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)的平衡術(shù)

（5）案例：第三只眼透視利潤(rùn)表背后資金成本和毛利水平的你來(lái)我往

（6）資金平衡化被動(dòng)為主動(dòng)，財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)注入的生命力

（7）案例：打破資金大鍋飯，多級(jí)互動(dòng)的現(xiàn)金流管控立體模式

7．預(yù)算編制結(jié)果應(yīng)該如何呈現(xiàn)？

（1）格式呈現(xiàn)兩個(gè)邏輯：該怎樣選？

（2）資產(chǎn)指標(biāo)控制：不靠報(bào)表靠聯(lián)動(dòng)指標(biāo)

八、預(yù)算管理的表格家族

1．編制表格打個(gè)包

2．預(yù)算制表三個(gè)化

3．討論：友好的表格界面長(zhǎng)什么樣？

4．填表說(shuō)明應(yīng)該怎樣說(shuō)明白？

九、預(yù)算管理方法，怎么選怎么用？

1．成本費(fèi)用，要增要減憑什么？

（1）增量預(yù)算：讓你力不從心的棘輪效應(yīng)

（2）零基預(yù)算：找成本動(dòng)因毫不含糊

（3）案例：會(huì)議費(fèi)預(yù)算，哪種方法能讓業(yè)財(cái)無(wú)縫銜接？

（4）財(cái)務(wù)視角降成本三個(gè)化

2．移步換景：固定預(yù)算是基礎(chǔ)，彈性預(yù)算價(jià)更高

（1）案例：長(zhǎng)期被掩蓋的成本本質(zhì)，經(jīng)濟(jì)寒冬謹(jǐn)防利潤(rùn)雪崩

（2）固定預(yù)算：簡(jiǎn)單粗暴，給自己刨個(gè)坑

（3）彈性預(yù)算：讓真實(shí)業(yè)績(jī)與企業(yè)興衰共進(jìn)退

3．斗轉(zhuǎn)星移：預(yù)算方法與時(shí)間的關(guān)系

（1）固定期間預(yù)算：環(huán)境造就的選擇

（2）滾動(dòng)預(yù)算：有難度也少不了

十、明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

1．自上而下：為本企業(yè)設(shè)定努力的目標(biāo)

2．自下而上：思考完成目標(biāo)的方法

十一、預(yù)算的編制程序脈絡(luò)

1．程序步驟雙向走

（1）從上到下：定原則或目標(biāo)

（2）從下到上：報(bào)數(shù)據(jù)和方案

（3）從上到下：下文件或合同

（4）預(yù)算編制報(bào)送考量四步想

2．業(yè)績(jī)目標(biāo)分解：同頻共振雙模型

（1）面對(duì)虛報(bào)業(yè)績(jī)：譴責(zé)道德還是制定規(guī)則?

（2）預(yù)算準(zhǔn)確率，好使嗎？按下葫蘆浮起瓢

（3）A版業(yè)績(jī)目標(biāo)分解模型:不虛不吹，自我約束的雙限神器

（4）目標(biāo)盡頭是五指山：再提決策層對(duì)業(yè)務(wù)的宏觀把控度

（5）B版業(yè)績(jī)目標(biāo)分解模型：大河流水小河淌

（6）案例：萬(wàn)年不變的工效倒掛是如何貢獻(xiàn)出利潤(rùn)的

（7）編制過(guò)程的制度保障：平衡業(yè)績(jī)分解的雙翼

3．費(fèi)用分解：有圖也要有真相

（1）零基預(yù)算為基礎(chǔ)

（2）費(fèi)用分解五大類(lèi)

十二、預(yù)算執(zhí)行控制與分析

1．執(zhí)行控制與分析四大原則

（1）按期分解

（2）逐期分析

（3）動(dòng)態(tài)控制

（4）嚴(yán)格內(nèi)控

2．按期分解

（1）案例：沒(méi)有按期分解的目標(biāo)，失控的業(yè)績(jī)失控的管理

（2）按期分解：傻白甜和歷史哥的不同段位

3．逐期分析

（1）給誰(shuí)分析？只給大領(lǐng)導(dǎo)做分析？無(wú)異于打小報(bào)告

（2）案例：以數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)不是分析，無(wú)價(jià)值的自我感動(dòng)

（3）分析什么？三級(jí)成果步步高

（4）討論：發(fā)動(dòng)汽車(chē)， 什么時(shí)候會(huì)分析？

（5）案例：迂回徘徊式分析，以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)等于沒(méi)分析

（6）案例：忽略結(jié)構(gòu)因素說(shuō)變動(dòng)成本，是怎樣把老板繞懵的

（7）分析結(jié)果閃亮登場(chǎng)：成果的層次化報(bào)告體系

（8）受控指標(biāo)逐期分析：牽動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的小心臟

（9）分析控制四大原則之六項(xiàng)紀(jì)律

（10）案例：銀行收緊信貸，讓領(lǐng)導(dǎo)怎么解決？

4．動(dòng)態(tài)控制

（1）預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對(duì)接

（2）預(yù)算預(yù)警：緊跟執(zhí)行早預(yù)警，秋后算帳不可取

（3）預(yù)算進(jìn)度考核

5．嚴(yán)格內(nèi)控

（1）將預(yù)算職責(zé)與部門(mén)權(quán)力區(qū)別對(duì)待

（2）嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程辦事

（3）強(qiáng)化部門(mén)參與、嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)、明確審核依據(jù)

十三、預(yù)算調(diào)整有規(guī)矩

1．固定派：成本、投資，調(diào)整在先保可控

2．變動(dòng)派：成本，費(fèi)用，綁定收入才能超

3．調(diào)整預(yù)算三原則：不可以先打槍再畫(huà)圈

4．案例：季節(jié)原因銷(xiāo)量下降，完不成預(yù)算該調(diào)還是該考核？

5．案例：漏編預(yù)算的付款，拍死供應(yīng)商就完事嗎？

十四、預(yù)算考核驗(yàn)成果

1．預(yù)算考核與整體考核的鐵桿關(guān)系

（1）只關(guān)注財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)

（2）預(yù)算考核的兩個(gè)層級(jí)

（3）與人力資源考核的友情接口

2．預(yù)算考核的定位

（1）預(yù)算考核VS業(yè)績(jī)考核：責(zé)任性質(zhì)定比重

（2）討論：貿(mào)易分公司、煤礦、研發(fā)中心預(yù)算考核比重對(duì)比

（3）業(yè)務(wù)單位確定比重標(biāo)線是多少？

（4）職能部門(mén)確定比重標(biāo)線是多少？

3．預(yù)算考核的實(shí)施三環(huán)節(jié)

（1）設(shè)計(jì)指標(biāo)：三項(xiàng)內(nèi)容四注意

（2）計(jì)算分值：三項(xiàng)內(nèi)容兩注意

（3）兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲：三項(xiàng)內(nèi)容三注意