【培訓(xùn)對象】 
企業(yè)CEO、總監(jiān)、經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、骨干等。 

【培訓(xùn)收益】 
1.通過變革，鍛造了聚焦客戶的干部隊伍 2.通過變革，實(shí)現(xiàn)了為客戶創(chuàng)造價值的流程的端到端 3.通過變革，實(shí)現(xiàn)了一線呼喚炮火的組織 4.通過變革，確立了產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向 

 一、擁抱變革，通過變革使華為脫胎換骨

4.為什么要變革？-變革的動因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴關(guān)系

5.華為變革的指導(dǎo)理念和原則

6.領(lǐng)導(dǎo)變革的方法和途徑

7.以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系

8.華為真實(shí)執(zhí)行變革的辦法

1)華為案例：變革指導(dǎo)委員會運(yùn)作機(jī)制

2)華為案例：華為變革3大階段、變革規(guī)劃圖、主要舉措

二、華為為什么可以通過變革厚積薄發(fā)

1.通過變革形成了研發(fā)的厚積

2.管理變革是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的唯一路徑

3.解決好“變革、發(fā)展、穩(wěn)定”三角戀

4.源動力：通過變革，統(tǒng)一了全體華為人以客戶為中心的思想

5.變革最難的是思想統(tǒng)一

6.華為變革三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化

三、美軍向“班長的戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)型對企業(yè)的啟發(fā) 

1.美軍向“班長的戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)型的主要原因

2.美軍的分工和協(xié)作

3.美軍成功示范了“班長的戰(zhàn)爭”運(yùn)作模式

4.中國軍改總體方案：以軍區(qū)為中心變革為以戰(zhàn)區(qū)中心

5.軍隊的啟示

6.流程化組織建設(shè)原則

7.沿著業(yè)務(wù)流構(gòu)建匹配的流程化組織

8.政策與規(guī)劃、流程、數(shù)據(jù)、IT、內(nèi)控之間的關(guān)系

四、對準(zhǔn)端到端交付效率的流程再造 

1.為什么洋快餐能成為巨無霸？

2.客戶的需求其實(shí)很簡單

3.華為圍繞給客戶創(chuàng)造價值，建立了端到端流程

4.流程就是業(yè)務(wù)（財經(jīng)流程舉例）

5.目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程，結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程

6.主業(yè)務(wù)流集成變革：踐行日落法

7.流程需要體系化管理

8.華為客戶問題升級流程優(yōu)化案例 

9.IBM融資流程案例

10.流程管理誤區(qū)

五、對準(zhǔn)客戶價值的組織變革 

1.為什么成為企業(yè)前進(jìn)嚴(yán)重阻力的恰恰是組織

2.隨需而變的組織設(shè)計原則

3.戰(zhàn)略決定要不要設(shè)立組織

4.客戶需求的變化導(dǎo)致流程和組織的改變

5.第一階段：中國通訊市場創(chuàng)業(yè)潮（1987-1994）

6.第二階段變革：從農(nóng)村到城市的脫胎換骨（1995-2000）

7.第三階段變革：海外新興市場突破（2001-2006）

8.第四階段變革：全球發(fā)達(dá)市場占領(lǐng)（2007-2016）

9.流程調(diào)用組織，組織匹配流程

10.大平臺 精兵組織

六、案例研討 ：行動學(xué)習(xí)ORID

案例1：沿著交易流構(gòu)建鐵三角組織

1.鐵三角的角色分工

2.“鐵三角”雛形源于項目失利

3.鐵三角對準(zhǔn)機(jī)會點(diǎn)

4.鐵三角緊密協(xié)同，貫穿銷售項目的全過程

5.華為“鐵三角”強(qiáng)大的5個原因

案例2：華為精益變革之路

1.精益思想：從管好到好管

2.精益制造：2高1低鑄就華為7200億神話

3.精益工程：最后1公里的決勝

案例3：沿著交付流構(gòu)建項目型組織

1.沒有干部和員工的活力，流程化組織很容易變成借口

2.項目管理四算

3.項目管理和LTC、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)鏈的融合

七、復(fù)盤與考試

1、321復(fù)盤

2、效果考試