一、研討的旅程

 KAM角色認(rèn)知研討？

情景案例：吳迪的故事？

 討論：分享案例的感受？

 成長的啟示—轉(zhuǎn)身

 錄像：轉(zhuǎn)身

 卓越領(lǐng)導(dǎo)之路

 成功轉(zhuǎn)身的三要素？

二、什么是角色？

 KAM應(yīng)該有哪些角色組成？

 請逐一描述這些角色？

 KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型

 研討：KAM與CGM角色的差異點(diǎn)有哪些？

 結(jié)論輸出：采用STROBE的結(jié)構(gòu)來傳遞對CGM/KAM角色的期望

三、首期班分享成果：

1. 未來CGM側(cè)重的能力

2. 未來KAM側(cè)重的能力

3. CGM/KAM的共同要求

四、角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

情景案例：其實(shí)你不懂我的心

 從吳迪所面臨的問題中發(fā)現(xiàn)什么？

 談一談你對角色S的理解？

 角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略

2. 制定與公司價值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略

3. 確保客戶群戰(zhàn)略的執(zhí)行

4. 建設(shè)客戶群戰(zhàn)略管理的長效機(jī)制

五、解讀集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略

 深入理解客戶戰(zhàn)略？

 客戶戰(zhàn)略制定過程？

 如何解讀客戶戰(zhàn)略？

 客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結(jié)合STC客戶案例分析）

 CxO（職位）常見關(guān)注話題有哪些？

六、解讀集團(tuán)客戶戰(zhàn)略方法

1. 第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略

2. 第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定

3. 第三步：通過組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助

4. 第四步：解讀客戶采購和對供應(yīng)商的策略？

5. 第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶戰(zhàn)略？

6. 第六步：客戶的股東價值分析？

7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

 案例分析：友商E的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

 案例分析：友商NSN的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

七、理解公司的戰(zhàn)略

 行業(yè)形勢、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競爭

 如何鞏固改善市場格局？

 戰(zhàn)略沙盤管理？

 聚焦價值市場？

 搶占制高點(diǎn)？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法

 戰(zhàn)略機(jī)會識別—望遠(yuǎn)境？

 區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？

 案例分析：TI集團(tuán)客戶戰(zhàn)略規(guī)劃

 案例分析：CMCC戰(zhàn)略沙盤

九、戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)分析七維度

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)

2. 對比分析法(案例)

3. 路標(biāo)對照方法

4. 雙贏分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對比分析法

7. 機(jī)會點(diǎn)庫分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行

 策略的統(tǒng)一性

 研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見的協(xié)同措施？

2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長效機(jī)制

 麥肯錫7S模型

 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型

 案例：VDF客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃

 研討：S 角色的經(jīng)驗(yàn)及誤區(qū)？

十二、角色T：跨區(qū)域高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者

情景案例：姍姍來遲的提拔

 研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？

 分享：對角色T（跨區(qū)域高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者）的理解。

 十三、角色T：核心價值觀

 華為公司核心價值觀包括？

 如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)華為核心價值觀？

十四、角色T：組織結(jié)構(gòu)

 建立客戶群組織結(jié)構(gòu)的三大原則

1. 與運(yùn)營商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則

2. 共同管理原則

3. 簡單高效原則

 MIC客戶組織結(jié)構(gòu)

 MIC系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

 Vodafone客戶組織結(jié)構(gòu)

 Vodafone系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

 系統(tǒng)部分級管理原則

 系統(tǒng)部人力資源授權(quán)

 系統(tǒng)部價格和商務(wù)授權(quán)

 客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng)

 研討：了解所在客戶群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？

 后備隊(duì)分布現(xiàn)狀

 系統(tǒng)部本地員工分布狀況

 企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力

 華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目架構(gòu)

 整合的人才管理和發(fā)展體系

 ILD項(xiàng)目人才管理各模塊關(guān)系圖解

十六、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)

 建立溝通機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍

 跨文化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具

 E公司MOTIVATION激勵機(jī)制

 研討：如何建立跨區(qū)域、高績效團(tuán)隊(duì)

十七、角色R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者

情景案例：搬不動的救兵

 研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？

 研討：對角色R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。

 資源的定義

 資源的屬性

 系統(tǒng)部在資源中會遇到哪些挑戰(zhàn)？

 IBM的大客戶資源共享機(jī)制

 IBM 大客戶MD的職責(zé)

 整合資源，響應(yīng)客戶需求

 IBM培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”

 IBM協(xié)作影響力的內(nèi)涵

 公司各業(yè)務(wù)部門對口支持客戶群的組織

 無授權(quán)下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐

 分享：你的故事

十八、角色O：客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者

情景案例：令人頭痛的運(yùn)營局面

 分享：吳笛在運(yùn)營管理方面做得如何？

 研討：談?wù)勀銓巧?/span>O（客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者）的理解。

 損益表：經(jīng)濟(jì)實(shí)體某特定時期的經(jīng)營成果

 損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系

 現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因

 系統(tǒng)部長是客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者

 系統(tǒng)部部長應(yīng)該對哪些經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)？

 系統(tǒng)部09年KPI建議

 人均效益考核指標(biāo)

十九：角色O：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

 客戶群細(xì)分：一般客戶、中堅(jiān)客戶、戰(zhàn)略客戶

 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)控

 遵守商業(yè)行為規(guī)范

 統(tǒng)一的運(yùn)營管理——應(yīng)該包括……

 正確洞察客戶需求，提升運(yùn)營質(zhì)量

 案例：案例1： T國C 項(xiàng)目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

 二十：經(jīng)營指標(biāo)提升

 案例：ET系統(tǒng)部案例分享

 分享：系統(tǒng)部運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)分享

二十：角色BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營者

情景案例：錯位的感覺

 分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？

 討論：

1. 描述你對組織客戶關(guān)系和滿意度的理解

2. 談?wù)勀銓巧?/span>BE的理解。