新晉主管人員管理能力提升系統(tǒng)訓(xùn)練1
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一.訓(xùn)練題目：新晉主管人員管理能力提升系統(tǒng)訓(xùn)練
二.課程時數(shù)：18小時 (可篩選章節(jié)至12小時或6小時內(nèi)容 亦可分解成3小時課程專題)三.參加人員：新晉主管或儲備干部
四.課程大綱：本課程參考MTP課程塊面設(shè)計 并拆散在章節(jié)述說
廈大管理學(xué)院EDP中心主管在職進修高級班課程部分修正
廈大人文學(xué)院繼教中心管理高級班進修課程部分修正
勞動部國家高級職業(yè)經(jīng)理人課程講授部分修正
部分參考修正日本標(biāo)準(zhǔn)MTP課程
壹. 正視新態(tài)勢下企業(yè)運營管理與環(huán)境劇變省思
(一).后疫情時代局勢發(fā)展與供應(yīng)價值鏈
●疫情雖可怕但衍生之相關(guān)問題更可怕
經(jīng)濟大衰退與全球影響
供應(yīng)鏈調(diào)整與加碼問題
全球化倒退與區(qū)域自覺興起
和我們有啥關(guān)系
●當(dāng)核心競爭力開始加速我們警覺到否
●你的依仗與執(zhí)行力在哪里
(二).借鏡先進國家體現(xiàn)在管理者的的特質(zhì)
●德國管理階層的精準(zhǔn)度與師徒精神
●日本管理者執(zhí)行力與自覺的工匠精神
●美國管理階層的開放式與民主溝通的舞臺
●我國管理執(zhí)行的特色觀察(優(yōu)與劣)
(三).提升管理能力需先理解我國人員的獨特與缺點
●2017年底在美國賓大參與的一場討論有感 ( 聽聽國外管理界人士的說法 )
●我國主管人員與部屬的工作性分析 ( 理解自己與部屬在文化上的特點 )
●新進管理人員需對哪些重點進行管理新對應(yīng)
●為什么以上的炸彈在新態(tài)勢下對我們目前來說特別重要（賦予概念）
●我們在新態(tài)勢下該向何種創(chuàng)新管理模式改變（不容易的改變）
●管理方式老舊不變會造成甚么負面影響
●要注意你帶領(lǐng)的方式替自己整了啥樣的兵（你的績效與你的管理方式息息相關(guān)）
貳. 新組織管理中與傳統(tǒng)差異及角色扮演異變
(一).現(xiàn)代管理者工作崗位的改變（需進化的重點）
●現(xiàn)代主管人員與傳統(tǒng)主管差異何在（領(lǐng)導(dǎo)力之父約翰卡特的新管理者概念）
2010年領(lǐng)導(dǎo)力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸彈
2010年開始對創(chuàng)新管理思維在悄悄中萌芽
●看清楚你的責(zé)任與你的權(quán)力
(二).要理解管理者團隊管理常有的致命傷（會影響執(zhí)行力提升的管理障礙）
●階級觀念與自主的差異
●國內(nèi)往下式的管理文化
●要求的服從與過度依賴
●下對上推力與支持不足
●不敢給部屬有犯錯空間
●命令方式導(dǎo)致麻痹僵化
●執(zhí)行力沒有紀(jì)律的文化
(三).領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特 John P. Kotter 對管理提升的總結(jié)
●要理解組織帶領(lǐng)的以下變化（需由命令控制往帶領(lǐng)引導(dǎo)過渡）
●要理解需多元化的角色扮演與人對應(yīng)
●要理解需強化團隊人際關(guān)系與凝聚力
●要理解需創(chuàng)造民主下的良好溝通環(huán)境
●要理解人員行為性向模式了解差異對應(yīng)
(四).新進管理者應(yīng)有的正確職責(zé)定位（管理人員的認知與定位）
●管理者角色工作的致命地雷（國內(nèi)主管人員的通病）
●管理者角色定位與工作導(dǎo)向的分析（認知與自己定位）
各階層管理人員的工作思維是不同的
中層管理人員最常發(fā)生問題的地方
●2018四月份公司會議發(fā)生的故事（老板生氣的理由）
承上啟下與承下啟上
●通用電子中階主管手冊的一席話（經(jīng)理人員該做什么）
叁. 新管理者帶領(lǐng)團隊與抓工作效率的側(cè)重點
(一).趨勢之父的管理者的新管理概念 ( 企業(yè)團隊與人員結(jié)構(gòu)性的變化 )
●新時代經(jīng)理人員該賦予團隊什么能力 ( 方能所用 )
企圖心 服從力 創(chuàng)新空間 喜變化及應(yīng)變力 自我思維
(二).由動物本能中思考組織管理模式的進化 (新進管理者最重要的管理基礎(chǔ)思維)
●比爾蓋茲未來之路的說法
●野牛野馬 大雁 狼 (有得也有失)
●服從的羊與野性的狼 (傳統(tǒng)文化沖擊)
●新興起的蜜蜂與蒼蠅新思維 (十字路口的突破)
●孟子梁惠王篇 ：下君用人之力 中君用人之能 上君用人之智
(三).新進管理者要在提高目標(biāo)績效規(guī)劃上下功夫（你常忽略的問題在何處）
●目標(biāo)績效執(zhí)行管理規(guī)劃三項核心流程
◆ 真正了解工作問題點與修練重點（了解工作中的什么）
◆ 設(shè)定階段方向問題點與修練重點（階段工作如何設(shè)定）
◆ 監(jiān)控督導(dǎo)營運問題點與修練重點（工作需監(jiān)督什么）
(四).新進管理者在規(guī)劃時需遵從上級和協(xié)調(diào)同事間的工作效率（管理者常犯的誤區(qū)與問題解決）
●管理者要對你的上級負責(zé)
●先了解領(lǐng)導(dǎo)的以及你自己的工作方式與期望
問題分析與解決：領(lǐng)導(dǎo)的真切與價值觀順序（上級的想法與意圖）
自己的工作方式和領(lǐng)導(dǎo)期望落差在哪
真正了解任務(wù)在大計劃中的位置
重點是執(zhí)行完成度
●你永遠要比上級對你地期望要更加效率積極
問題分析與解決：帶領(lǐng)部屬工作的效費比注意到?jīng)]
工匠精神價值觀
部屬執(zhí)行時與你期望的落差為何產(chǎn)生
上級對你執(zhí)行的價值期望（完成度與完成時間）
(五).管理效率需理解團隊成員中的行為模式影響(在知人狀態(tài)下進行工作方能有效)
●LIFO 管理 （Life Orientation）與差異對應(yīng)
●協(xié)作環(huán)境Behavioral Risk 的「行為面風(fēng)險」
●如何對應(yīng)他人工作特質(zhì)的方法嚴(yán)重影響任務(wù)的執(zhí)行效益）
肆.溝通與協(xié)作效率化管理
(一).向下傳溝通信息失效導(dǎo)致執(zhí)行不如人意的原因（執(zhí)行不給力問題到底出在哪里）
●上級的意圖與目標(biāo)方針跨階傳遞不夠清晰
●想把執(zhí)行計劃很快速的完成，規(guī)劃與命令下達草率
●對任務(wù)執(zhí)行目標(biāo)太理想化，可行性含糊
●沒有得到其他部門相關(guān)人員合作價值觀確定
●執(zhí)行操作責(zé)任不夠明確沒有橫向連結(jié)化
●當(dāng)前背景資料說明不足，使執(zhí)行者忽略危機
●對人員執(zhí)行能力與過程障礙點預(yù)估性不足
(二).向下分析目標(biāo)促完成的傳遞效率（傳遞信息有效性的內(nèi)容）
●現(xiàn)有狀況與問題闡釋清楚 （來龍與去脈）
●公司戰(zhàn)略計劃和上級指示的目標(biāo)和方針為何？
●達成目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何（屆時檢查依據(jù)）
●目標(biāo)的時限為何？（何時開始？何時完成？）
●任務(wù)分階段的目標(biāo)與檢查（所要達成的階段目的）
●要把目標(biāo)目的和操作手段加以區(qū)別（命令下達的致命通病）
(三).確定采用何種方式來和其他單位溝通協(xié)作
問題分析與解決：WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW
溝通共識與價值觀落差
溝通協(xié)調(diào)共識含糊落差
說明階段拆分與階段目標(biāo)
溝通理解協(xié)作障礙在哪與排除
溝通重點是執(zhí)行完成到什么度
把協(xié)作重要性與執(zhí)行落差會造成的負面影響說清楚
(四).溝通協(xié)作傳遞信息與落差 (主管傳遞信息的準(zhǔn)確性與影響)
問題分析與解決：協(xié)作的效費比注意到?jīng)]
溝通中強調(diào)有做與細做價值觀與工匠精神
觀察并持續(xù)溝通部屬執(zhí)行時的落差
溝通前需對部屬執(zhí)行態(tài)度與技巧層面觀察
橫向協(xié)作中部門工作的節(jié)奏感
溝通橫向協(xié)作中有關(guān)效費比的回饋
與上級溝通滾動的參謀參謀參謀計劃計劃計劃
(五).修正橫向工作方式形成對部屬有效的影響
問題分析與解決：經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)模式所形成的部門文化
橫向協(xié)作中對任務(wù)的停滯與障礙排除
橫向協(xié)作中的激勵與檢查
橫向工作中對授權(quán)與回收的致命傷
(六).跨部門溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系分析（我們該有的共識與共事心態(tài)）
●哈佛大學(xué)職業(yè)調(diào)查局的調(diào)查報告說明了什么
●企業(yè)部門協(xié)作效率最大的問題在于由人思維產(chǎn)生的軟影響
●組織部門間橫向溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系和合作的程度
案例分析：克萊斯勒公司的協(xié)作改善模式
(七).管理者在部門溝通協(xié)作時該特別注意之處與預(yù)防事項（免得協(xié)作效率打折扣）
●沒有沖突不代表協(xié)作沒問題
●雙方部門本位主義思維價值觀差異
●對接配合執(zhí)行的成本觀與精細化程度
●條列式方式進行溝通提高減少認知誤差
●隨時注意協(xié)作遵循的基準(zhǔn)或流程SOP化適切性
●配合節(jié)奏感與自身活力
●人際關(guān)系與協(xié)作溝通效率成正比
伍. 新進主管輔導(dǎo)培育部屬與建設(shè)團隊凝聚力
(一).韓非子如是說
(二).工作團體 (Group) VS. 工作團隊 (Team)
我們真的是一個工作團隊嗎？
(三).新進管理者對部屬的輔導(dǎo)培育與引導(dǎo)
●孫子兵法如是說（兵與精兵的鍛煉過程）
九地篇 有無度之將無畏戰(zhàn)之兵
養(yǎng)兵千日用于一時
下屬的輔導(dǎo)與培育（養(yǎng)與用的觀察）
●部屬輔導(dǎo)培育模式與傳統(tǒng)差異比較圖
●部屬需進行輔導(dǎo)培育的發(fā)生時機
●如何進行部屬輔導(dǎo)培育與引導(dǎo)作業(yè)
(四).新進管理者團隊凝聚力對執(zhí)行力的影響成正比
凝聚力管理案例分析：
●李.艾柯卡在接管克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)（70年代克萊斯勒的破產(chǎn)危機）
凝聚力與人際關(guān)系的網(wǎng)狀絲線
李.艾柯卡到底做了些什么
凝聚力拯救了克萊斯勒（凝聚力管理后續(xù)對日企影響）
●廈門DELL凝聚力活動對全廈門企業(yè)的影響（參考眾多廈門企業(yè)目前作法）
(五).管理者需對領(lǐng)導(dǎo)和管理角色差異建設(shè)（不同部門需運用不同的管理風(fēng)格特質(zhì)）
●先搞清楚主管人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理有根本的差異
●管理者帶領(lǐng)團隊需理解部門特質(zhì)概念
不同管理風(fēng)格會整出不同的部門文化與部門特質(zhì)
你管理的部門需要哪些人員特質(zhì)才有加分作用
經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響力與團隊特色建設(shè)的省思
●案例分析：李廣與程不識的帶兵方式與個性影響
(六).管理者在團隊建設(shè)中激勵重點技巧
●激勵細分下的杰出表現(xiàn)分析操作
●鼓勵并接受不同的價值觀分析操作
●鼓勵自主發(fā)揮創(chuàng)造分析操作
●給予自我展示的時間與機會分析操作
●建設(shè)愉快的工作環(huán)境分析操作
●明白的授權(quán)不回收分析操作
●注意YES……BUT的運用分析操作
(七).新進管理者哪些性格陰影會產(chǎn)生負面影響參考（管理者需極力避免的負面性格陰影）
高高在上，敬而遠之
處事不合，憤而遠之
唯派是舉，離而遠之
不講廉潔，厭而遠之
城府太深，畏而遠之
優(yōu)柔寡斷，疑而遠之
游移多變，恐而遠之
述而不作，煩而遠之
不循章法，散而遠之
亂施批評，避而遠之
剛愎自用；怒而遠之
平庸無能，藐而遠之
粗陋魯莽，鄙而遠之
(八).管理者常犯的錯誤在何處參考 （管理者常犯30項錯誤的自我省思）
2008上海社科院對國內(nèi)企業(yè)員工針對管理者的抽樣調(diào)查報告
陸. 工作沖突管理與識人善用
(一).主管人員處理沖突時所必先牢記于心的思維（主管人員沖突管理小技巧）
●不要急忙下達指令或決定，而要促成決定的產(chǎn)生
●讓團隊成員學(xué)會自己處理困難
●致力建立團隊凝聚力減少沖突
●記得人際關(guān)系與沖突發(fā)生成反比
●關(guān)心單位成員工作壓力與情緒表現(xiàn)
(二).管理者在部門協(xié)作時該特別注意之處與預(yù)防事項參考（免得協(xié)作效率打折扣）
●沒有沖突不代表協(xié)作沒問題
●雙方部門本位主義思維價值觀差異
●對接配合執(zhí)行的成本觀與精細化程度
●條列式方式進行溝通提高減少認知誤差
●隨時注意協(xié)作遵循的基準(zhǔn)或流程SOP化適切性
●配合節(jié)奏感與自身活力
●人際關(guān)系與協(xié)作溝通效率成正比
(二).管理者知人與善用的重要性
得人之道，在于識人 識人之前，重在觀人 觀人重在言與行
識人重在德與能 不細觀則不能明識 不明識則不能善用
(三).值得管理者特別注重的諸葛亮七觀法（西方較缺乏此東方管理藝術(shù)）
1、問之以是非而觀其志 2、窮之以辭辯而觀其變 3、咨之以計謀而觀其識 4、告之以禍難觀其勇 5、醉之以酒而觀其性 6、臨之以利而觀其廉 7、期之以事而觀其信
(四).主管人員在工作上的執(zhí)行方式（影響效率的工作價值觀改善）工具
(五).主管人員管理工作日常檢查表（以參考檢討表作日常參考改善）工具
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左鳳山老師 (培訓(xùn)歷程1988-2020)