課程大綱
針對行業
通用
培訓對象
企業董事長、CEO、總裁、副總裁、總經理、CFO(財務總監)、副總經理； 企業各部門中高層經理人員。
課程價值
全世界80%的領導人失敗的原因，不是因為沒有戰略，而是因為戰略的執行失敗：
1.雖有戰略卻無法操作
2.長期的戰略和短期的年度計劃脫節
3.戰略未進行有效分解，使戰略處于一種空中樓閣的狀態
有效制訂的戰略中能夠有效執行的不到10%。
戰略執行成功的不足50%，多數情況下，估計占70%，問題并不是戰略本身不好，而是因為戰略執行得差。
戰略執行的失敗只是結果，根本原因還是在戰略規劃環節，是戰略規劃的失敗。
在當今的商業競爭中，“戰略”往往給人以高高在上的、玄機重重的感覺。其實戰略要回答的問題很簡單：
1．我們做什么、不做什么。
2．我們要怎樣做才能建立和保持競爭優勢。
在現實中，我們經?？吹竭@樣的狀況：
1.混淆了愿景與戰略，戰略沒有落實到具體的業務運營之中：曾經有知名企業提出要成為“高科技的××、服務的××、國際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業的戰略。
2.戰略方向不清，目標宏大且四面出擊：這樣的企業往往試圖為所有的客戶提供所有的產品，使得企業有限的資源分散配置，沒有在應有的戰略方向上集中。
3.沒有進行深入細致的戰略思考：體現在企業經營的各個層面上的戰略目標缺乏清晰一致的因果關系，從而造成戰略方向和目標與經營活動、資源配置相互脫節。
4.戰略沒有在員工的心目中真正扎根：戰略規劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏量化的衡量指標和具體的行動，各個部門和員工對如何落實戰略規劃一片茫然。
《從戰略到行動》課程系統介紹了當今最先進的戰略管理理念，闡明了戰略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰略規劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個重點環節：
1．戰略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態驗證戰略因果關系。
2．如何將戰略落實到具體的業務運營之中。
3．如何將戰略與員工的工作績效有機結合。
在講授理論知識的同時，還將以某知名企業的公司年度戰略規劃、某業務單元年度規劃和某職能部門年度規劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰略管理技術。
課程大綱
一、戰略管理概述
戰略管理：創造競爭優勢
1、戰略管理的定義
2、戰略管理的關鍵因素
戰略規劃與執行
1、戰略失敗的原因
2、實現從戰略到行動的完整循環
3、戰略執行的障礙
4、將企業的使命轉化為行動
二、平衡計分卡
平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的起源以及實施效果
2、戰略是一組因果關系的假設
3、平衡計分卡的框架
財務維度
1、傳統財務指標的局限性
2、關注創造長期價值的關鍵因素
3、企業的財務戰略
4、提升企業價值的關鍵途徑
5、不同產品生命周期的財務目標
客戶維度
1、客戶價值的基本模型
2、差異化競爭戰略：流程卓越、產品領先、客戶親密
3、不同客戶價值方案的客戶目標
4、戰略指紋：對競爭優勢環節的選擇
內部流程維度
1、行業價值鏈與企業價值鏈
2、內部流程的KPI
3、戰略性活動與輔助性活動
4、作業績效考核框架
5、內部流程的主題：創新、客戶管理、運營、法律與環境
學習與成長視角：量化
1、無形資產有形化
2、知識管理
3、人力資源準備
4、戰略性能力覆蓋率
戰略中心型組織
1、戰略全景圖
2、戰略執行的黃金法則
3、戰略中心型組織的關鍵因素
三、從戰略到預算
傳統預算管理的困境
1、傳統預算管理存在的弊端
2、以預算為中心的管理體系的缺陷
3、超預算管理模式
戰略可視化
1、構建戰略地圖
2、清晰描述價值創造的過程
3、戰略與經營計劃、預算的銜接
建立持續的流程
1、連接戰略與預算的降落步驟
2、設立超高的指標
3、平衡計分卡與預算的銜接
4、作業預算與戰略預算
5、作業預算法
6、資源配置：審慎排序與管理
7、戰略啟動行動優先級的評估
四、從戰略到績效
績效評價的重要性
1、傳統績效管理失敗的原因
2、平衡計分卡：綜合評價企業績效
組織一體化
1、使組織統一于戰略
2、職能部門：成為共享服務單元
將戰略融入員工的日常工作
1、戰略溝通
2、團隊/個人目標與戰略的統一
3、與戰略掛鉤的薪酬體系
管理階層的職責
