“變速領導力”的基本原理—系統骨架
《變速領導力》把領導力界定為追隨者力，面對面領導力，間接領導力和組織決策領導力，這就為領導力發展界定了基本的結構和體系。—西點軍校原首席戰略官 拉里.唐尼索恩
中高層領導者需要的領導力，既不能是簡單的人際影響技巧和手段，也不能是貌似復雜但又泛泛而談的領導理念，而是能把其自身十多年甚至二十多年領導經歷與管理經驗結構化梳理并深度落地的“導航系統”。
中高層領導者面對復雜的組織換環境，其領導力應該是一個多層次環環相扣的復合系統，系統各個部分的協同作用才能讓領導力真正發揮最大作用。
《變速領導力》之所以獲評“中國十大管理巨著”，就是因為“它讓領導力有了結構化的體系并系統化”，具體而言：
◇ “追隨者力”通過高度“自我管理”贏得他人信任和追隨，打造領導力的“人格圈”。
◇ “面對面領導力”通過發展驅動 “直屬下級”培養“左膀右臂”，打造領導力的“信任圈”。
◇ “間接領導力”通過“間接影響手段”統領，提升和駕馭整體團隊，打造領導力的“影響圈”。
◇ “組織決策領導力”則站在行業/公司調整變革全局切換本部門的管理模式，打造領導力“生態圈”。
領導力是一個完整的系統，領導力提升必須是系統的整體升級。變速領導力就是一種系統訓練，任何單一領導力技巧和方法的提升未必能帶來對應的管理改善和績效提升，甚至效果會適得其反。
● “變速領導力”的創新思維—獨特靈魂
《變速領導力》兼具原創性，啟發性和獨特性，體現了作者的與眾不同的領導力思維。
—全球20大領導力顧問 佩斯商學院主席 泰德.普林斯
中高層領導者擁有長期的管理與領導經驗，在思維上已經形成了一定的慣性和局限性，在領導行為和管理決策時往往局限在自身的思維習慣中。因此，這一群體的領導力提升，不僅僅是行為的改善，更應該是思維的突破。
可惜的是，當前大多數領導力培訓，要么只針對小技巧小方法的改善(不涉及領導力思考)，要么泛泛而談所謂的“大道”（不涉及領導力實踐），不足以就具體的管理問題在思維和思考方式上對其有顛覆性的認知。
《變速領導力》被稱為“一個有自己獨特靈魂的領導力課程”，它在領導力實踐上有不少獨特的甚至前沿的“思考方式”和“思維方向”，例如：
◇ 傳統意義上執行力的“閉環”，來自目標計劃下達之后的檢查，跟進，反饋，但《變速領導力》認為，執行力閉環必須前移到“源頭”，即在領導者進行目標任務授權分派時就應該形成閉環。
◇ 傳統意義上下屬的能力就是其工作技能，因此能力培養就是其工作能力提升；但《變速領導力》認為下屬的能力應該同時包括工作能力和心理能力兩個軌道，能力培養應該雙軌驅動。
◇ 傳統意義上團隊的士氣激勵和動力提升，講究調動各種資源去激發下屬的潛力。而《變速領導力》卻反向提出了“激勵杠桿”的概念，即盡量利用“杠桿效應”提升激勵的ROI。
◇ 傳統意義上領導者若想在管理中樹立制度威信，就需要對制度進行細化，完善，減少制度漏洞。而《變速領導力》卻認為“什么都是制度那什么都不是制度”，核心制度反而要少而有效，用極少的“負面清單”堵住當前主要漏洞。……
中高層領導者特別需要對過往的領導力思維方式和思考方向進行突破，變速領導力能讓他們對管理與領導力有全新的認知。
● “變速領導力”的簡化落地—精瘦肌肉
《變速領導力》的特色是把實現了“領導力”的化繁為簡，領導力方法真正的含金量在于用“極簡化”的方式處理和解決“復雜化”的問題。--美國360咨詢集團主席 邁克.艾科斯塔
中高層領導者所面對的領導環境最重要的特征就是“復雜”，所領導的事務龐雜而且交叉，所領導的團隊組成和層級更加復雜，所屬團隊執行的鏈條更加多元和利益交織，因而導致很多管理手段，領導方法，執行工具哪怕再完美，再高效，真正能落地產生實效，真正能長期堅持并固化的少之又少。
《變速領導力》之所以被云南白藥，荷貝克，中國人壽，晶科能源，安踏集團，方太集團，阿爾卡特，軟銀，蒙蒂藥業等知名企業持續引進，就是因為其秉持的“領導力簡化”理念深受認可。
《變速領導力》追求“化繁為簡”和“舍末求本”，原本復雜的領導力方法以“可落地”為導向，被“剪裁 濃縮”成“簡化”的工具。“極簡”的目的是去除掉很多價值不大的“雜質”，結果帶來的反而是“高效”，例如：
◇ 原本原因眾多無法概括總結的績效問題，被高度提煉成“四不分析法”，僅需10分鐘講解就能清晰明了。
◇ 原本復雜的目標授權問題被高度提煉成極其簡單的 “授權四邊界定” ，僅需30分鐘可以講解和掌握透徹，而且可以在管理中長期推行。
◇ 原本復雜的士氣激勵問題被高度濃縮成一目了然的“激勵四度分析”，僅需15分鐘可以現場掌握用“四度模型”分析一切激勵問題的根源，而且易于養成習慣。
◇ 原本晦澀難弄的心理干預PAC模式，被舍末求本地裁剪成“兩種心理干預法”，僅需15分鐘可以一學就會，并且在管理中形成心理干預機制。
◇ 原本需要宏篇大論的凝聚力提升課題，變速領導力僅用一個簡單的“6大同化紐帶”，就能在不到20分鐘時間內講解清楚“凝聚力如何落地”。 ……
中高層領導者真正需要的不是做加法（即越學越復雜），而是做減法（越學越簡單）。“化繁為簡”的含金量要遠遠大于“化簡為繁”。
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第一模塊 領導力發展四大變速檔
◇ 領導力發展的四大變速檔
→ 四大變速檔的內涵
→ 四大變速檔的相互關系
◇ 領導力發展的四維換擋
第二模塊 領導者發展基礎變速檔--追隨者力
◇ 領導者與追隨者的互動關系
→ 追隨者力的內涵與價值
→ 領導者與追隨者的互動關系
◇ 追隨者力的兩大核心
→ 追隨者力的核心—領導者5Q自我管理
→ 追隨者力的核心—領導者7律向上管理
第三模塊 領導力發展標準變速檔-面對面領導力
◇ 面對面領導力工具之一：邊界式授權451模式
→ 授權四邊界模型
→ 責權劃分5階梯模型
→ 反授權模型
◇ 面對面領導力工具之二：承諾式激勵647模式
→ 承諾式激勵6大區間
→ 承諾式激勵四大標尺
→ 承諾式激勵7大杠桿
→ 【工具】承諾式激勵四大標尺評估問卷
◇ 面對面領導力工具之三：雙軌式驅動332模式
→ 海豚式輔導三化落地
→ 心理式干預PAC法
◇ 面對面領導力工具之四：面談式干預426模式
→ 低績效行為4坐標
→ 低績效行為漢堡與三明治
→ 低于績效期望行為6步干預法
第四模塊 從面對面領導力升級到間接領導力
◇ 間接領導者的3大關鍵角色
◇ 間接領導者打造三力模型
第五模塊 間接驅動團隊“三力”模型
◇ 塑造團隊“向心力”的3V工具
→ 愿景錨
→ 價值樹
→ 目標與成長鏈
◇ 塑造團隊“執行力”的ASK工具
→ 限定條款
→ 標準執行流程
→ 關鍵責任矩陣
◇ 驅動團隊“凝聚力”的FIT工具
→ 角色互補的伙伴關系
→ 非正式群體結盟
→ 信任圈
第六模塊 從間接領導力向組織決策領導力升級
◇ 組織決策領導力的權變決策模式
→ 建立組織的權變決策模式
→ 組織決策領導者的5類決策模式
◇ 塑造基于組織發展階段的權變管理模式
→ 組織發展4大階段的領導方式
→ 組織發展不同階段的領導力模型
